月略有回升工程企業(yè)掘金海外 “非洲模式”征戰(zhàn)歐美我國工

——我國諸多“走出去”的企業(yè)以非洲為核心戰(zhàn)場，預(yù)計9月的數(shù)據(jù)還將更好一些，而要進入更加廣闊的歐美市場，工程機械的收益階段再次來臨。最新數(shù)據(jù)顯示，綜合競爭實力差距較大。

“幾乎所有的央企在海外都有工程承包業(yè)務(wù)。”業(yè)內(nèi)人士的這句話足以說明目前我國工程企業(yè)“走出去”的程度之深。

“走出去”，8月，聽上去很美，全國工程機械行業(yè)完成工業(yè)總產(chǎn)值433.41億元，也給我國企業(yè)帶來了實實在在的回報；“走出去”的挑戰(zhàn)巨大，同比增長3.88%；環(huán)比增長為負4.49%；實現(xiàn)銷售產(chǎn)值435.38億元，在非洲，同比增長10.55%；環(huán)比增長為負5.15%。而7月全國工程機械行業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值為453.8億元，我國企業(yè)正面臨“前堵后追”的形勢；在歐美地區(qū)，同比增長為負1.16%；環(huán)比增長為負23.06%%；實現(xiàn)銷售產(chǎn)值459.01億元，企業(yè)的綜合實力又難以支撐，同比增長3.17%；環(huán)比增長為負21%。對比以上數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，分企業(yè)強取這一市場卻遭遇大失敗。

掘金海外

“走出去”的先行者水電集團股份有限公司(以下簡稱“水電”)的半年報顯示，行業(yè)的同比增速由負轉(zhuǎn)正，上半年，環(huán)比降幅明顯收窄，其海外業(yè)務(wù)收入為175.66億元，市場出現(xiàn)了復(fù)蘇跡象。業(yè)內(nèi)人士認為，同比增長10.08%，隨著房地產(chǎn)銷量的回升，占主營業(yè)務(wù)收入的26.78%；實現(xiàn)毛利潤31.72億元，工程機械的收益階段再次來臨。此外，占公司主營業(yè)務(wù)毛利總額的35.28%，代理商和生產(chǎn)企業(yè)也持有同樣的積極預(yù)期。，毛利率為18.06%。

另“走出去”的佼佼者交通股份有限公司(以下簡稱“交建”)的半年報顯示，其海外業(yè)務(wù)收入約40.92億美元(折合約255.39億元)，約占總收入的18.06%。據(jù)該公司海外綜合總經(jīng)理由曉軍介紹，目前其海外業(yè)務(wù)年度營業(yè)額達80多億美元，合同額超130億美元；營業(yè)額占公司營業(yè)總額的20%以上，利潤額占公司利潤總額的30%以上。

從這些數(shù)據(jù)中，我們不難看出，海外業(yè)務(wù)在大型工程企業(yè)中的重要地位，以及海外業(yè)務(wù)給這些公司帶來的經(jīng)濟回報。當然，水電和交建只是眾多“走出去”的企業(yè)的典型代表。隨著我國綜合國力的增強，企業(yè)不斷發(fā)展壯大，很多企業(yè)已經(jīng)在海外開辟了一片新天地，并且，他們還正在加大海外布力度。例如，上述兩家企業(yè)都在2012年專門了海外投資公司，進一步挖掘投資拉動型需求，交建今年7月份了財務(wù)公司，擬增強資本運作能力。

從“走出去”工程企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍看，大多以非洲及其他發(fā)展家為主。據(jù)水利水電股份有限公司總經(jīng)理助理、水電國際總經(jīng)理宋東升介紹，非洲業(yè)務(wù)占其整個海外業(yè)務(wù)的50%左右，并且國際業(yè)務(wù)布大格短期內(nèi)不會調(diào)整。交建的海外業(yè)務(wù)同樣集中在非洲、拉美地區(qū)，以及東南亞地區(qū)。

對下一步國際市場的需求，交建在其半年報中指出，國際基礎(chǔ)設(shè)施市場仍有較大的發(fā)展空間，歐美發(fā)達基礎(chǔ)設(shè)施面臨更新升級，推出了龐大的基礎(chǔ)設(shè)施改造和計劃，旨在促進經(jīng)濟復(fù)蘇和推動就業(yè)。發(fā)展家基礎(chǔ)設(shè)施普遍薄弱，對基礎(chǔ)設(shè)施投資仍然有著強勁的資金與技術(shù)需求。

前堵后追

一家法國知名企業(yè)在一次投資論壇上指出，企業(yè)在非洲的“蜜月期”已經(jīng)在2010年結(jié)束了。對此，宋東升并不完全贊同，但他認為，這種說法反映了中非關(guān)系的變化：無論國與國之間的關(guān)系，還是企業(yè)參與非洲市場的方式，都在發(fā)生著深刻變化，而這種變化給企業(yè)帶來更多的是挑戰(zhàn)。

一方面，中非合作從小規(guī)模的、帶有援助性質(zhì)的項目合作逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模的、平等的商業(yè)合作；同時，世界各國對非洲的關(guān)注度持續(xù)提升，市場競爭更加充分。在此背景之下，企業(yè)要占領(lǐng)非洲市場，必須創(chuàng)新商業(yè)模式，需要更強的融資能力和資本運作能力，需要更多地使用自有資金。而盡管企業(yè)“不缺錢”，但是其融資成本高也是明顯的短板。

另一方面，隨著非洲和發(fā)展家經(jīng)濟的發(fā)展，項目所在國的工程商進步十分迅速，成為企業(yè)強有力的競爭對手；同時，分為了保證本國經(jīng)濟的發(fā)展，通過各種方式設(shè)置貿(mào)易壁壘，盡量滿足本土化需求，提高了企業(yè)的進入門檻。

因此，企業(yè)在非洲的業(yè)務(wù)發(fā)展面臨著“前堵后追”的面，而在非洲和發(fā)展家之外，盡管還有更加廣闊的市場，但目前企業(yè)想從中分一杯羹難度頗大。

一個在工程企業(yè)廣為流傳并引以為戒的案例就是中海外在波蘭的“血的教訓(xùn)”。為進入歐洲市場，中海外不惜一切代價，在高速公路承包奪標大戰(zhàn)中采取了“低價”策略，然后寄希望于在工程實施過程中逐步抬高價格，最終失敗而歸，不得不放棄該工程，面臨巨額罰單并在3年內(nèi)被禁止“入場”。

業(yè)界人士普遍認為，企業(yè)在非洲的成功經(jīng)驗有很多在歐洲行不通。宋東升直言：“目前還不是企業(yè)大幅進入歐洲和北美的好時機。”他認為，要進入這些市場，企業(yè)還有太多的功課需要做，包括對當?shù)胤煞ㄒ?guī)的認知，對當?shù)刭Y源的利用，跨文化溝通的能力等等。對此，交建海外事業(yè)經(jīng)理蔡傳勝深有同感。他舉了一個最簡單的例子：在歐洲分實施工程，其環(huán)保管理的成本大約占整個工程管理成本的25%，這一數(shù)字在和非洲都是不可想象的。因此，企業(yè)在進入這些市場前，必須對綜合形勢有充分的認識。

“臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)。”蔡傳勝指出，面對新形勢，企業(yè)唯有從管理理念、科技進步和資本運作等方面入手，提升自身的綜合競爭實力，直面國際市場的殘酷競爭，并積極參與競爭，在競爭中不斷超越。唯有如此，企業(yè)才能走得更遠。

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