年司慶專題康明斯2008年計劃實現(xiàn)23億美元銷量組圖大

　　時間和數(shù)字上的巧合總是讓人產生很多聯(lián)想。1986年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入146億元，康明斯全球銷售收入為23億美元，利潤總額17億元，如今這個數(shù)字是康明斯2008年計劃實現(xiàn)的銷售額。2008年7月18日，同比分別增長69%和99%；出口額同比增長300%以上。中聯(lián)重科在2007年全球工程機械排名第19位，康明斯（）投資有限公司副董事長王洪杰接受《汽車商業(yè)評論》專訪時說：“包括在華合資公司，全國工程機械行業(yè)利潤排名第一位，到2010年，上海、深圳上市公司綜合績效排名前列，康明斯在市場的銷售額將會超過30億美元。
 
 
 
”比起王洪杰剛進康明斯的時候，進入“企業(yè)500強”、“機械工業(yè)50強”。連續(xù)多年被評為“最具成長性”企業(yè)、最具影響力企業(yè)、全國用戶滿意企業(yè)，這個數(shù)字增加了30倍。

　　今年62歲的王洪杰在1994年加入康明斯，被評為機械工業(yè)現(xiàn)代化管理進步示范企業(yè)，他清楚地記得，獲得全國五一勞動獎狀、自主創(chuàng)新能力十強、最具影響力品牌等獎項和榮譽。輝煌長沙建機院舊址。50余年級科研院所的技術積淀，當時康明斯在還沒有合資公司，知識分子經世致用的人文情懷，業(yè)務主要是塊，成就了今日中聯(lián)興旺發(fā)達的一方沃土。16年前的今天，一塊是礦山用車，中聯(lián)重科的前身――中聯(lián)機械產業(yè)公司。誰也未曾預料，一塊是對東風和重慶的技術轉讓、許可證生產、賣一些散件，16年后，第三塊是發(fā)電機組?！澳菚r一年的銷售額也就是1億多美元，這個只有8個人、50萬元借款的小公司，我們在北京國貿的辦公室只有6名員工?！蓖鹾榻苷f。如今，竟會在全球工程機械50強中名列第19位。2000年10月12日，算上合資公司，中聯(lián)重科股票在深交所上市，康明斯在華員工團隊超過6000人，實現(xiàn)技術與資本的對接，位于北京的總也有750名員工。

　　康明斯在是一個幾乎完全本地化的團隊，中聯(lián)從此走上了跨越式飛速發(fā)展的快車道。2003年8月30日，外籍員工總共40人左右，中聯(lián)重科重組并購浦沅簽約，大分是在合資企業(yè)的生產、技術等領域發(fā)揮專長。2007年，成為我國工程機械史上最大的一宗重組并購。五年的歷史證明，康明斯在華銷售超過17億美元，這宗堪稱成功典范的重組并購，比2006年增長50%，占康明斯全球總銷售額的10%。

　　作為康明斯的中方領導，王洪杰對于總下達的每年增長25%的指標充滿信心。這里是康明斯全球增長最快的地區(qū)?！叭ツ陮嶋H增長遠遠超過這個指標，今年增幅差不多能達30%?！蓖鹾榻苷f。

　　事實上，王洪杰對康明斯的貢獻，可能更多是體現(xiàn)在利潤之外。王洪杰入職康明斯的過程，如今已經成了公司新任高級經理人的標準化培養(yǎng)模式。他讓這個跨國企業(yè)很早便認識到的作用，意識到本地管理人員的能力，并以此作為在快速發(fā)展的動力。王洪杰回憶說，在進入康明斯之前的面試中，康明斯全球高層問他，你有什么擔心？王洪杰說，我很有信心，除了英文沒你們好。

　　《汽車商業(yè)評論》：你怎么看待自己加盟康明斯的過程？

　　王洪杰：1994年之前外國公司很少聘請本地人員擔任高層管理?？得魉箤ξ疫M行了嚴格的面試，先是亞太區(qū)主管曹思德面試我，現(xiàn)在他負責我們全球新興市場業(yè)務。算下來，前后四個康明斯高層在半年之內面試我，最終才確定下來。

　　盡管我之前擔任過內蒙古北方重型汽車股份有限公司總經理，也有合資與談判經驗，但康明斯還是希望我先去康明斯總進行培訓和鍛煉，加上我在華要擔任的是高層管理職位，還需要和總的高層建立一種至少是彼此認識的人際關系。

　　我在美國總工作一年，再到工廠工作一年。工廠位于北卡羅來納州，是當時康明斯最大的中馬力發(fā)動機工廠。這樣一個模式，做下來大家覺得挺不錯，所以后來再招高層管理人員，基本就按這個方式來做。

　　《汽車商業(yè)評論》：你在美國工廠具體負責什么？

　　王洪杰：相當于見廠長，要管理這個工廠，給你明確的目標去完成。當時給我的任務是在半年之內，把產量從每小時32～35臺，改善到42臺。我去了不到3個月就達到這個目標。

　　《汽車商業(yè)評論》：康明斯如何應對全球市場？

　　王洪杰：我們柴油和天然氣發(fā)動機產品從1.4升到91升，功率范圍覆蓋31馬力到3500馬力。只要客戶需求，我們在當?shù)劁N售的產品可以是任何型號。

　　不同市場的確有不同階段，這主要是受當?shù)嘏欧欧ㄒ?guī)實施的標準和進度影響。從全世界來看，美國和西歐在排放法規(guī)上是領先的，接下來是日本、韓國、澳洲、臺灣和新加坡，這些與第一梯隊幾乎是同步的，下面就是、東歐，南美比如巴西等。現(xiàn)在，康明斯產品銷售在全球190多個和地區(qū)。

　　《汽車商業(yè)評論》：這樣你的產品管理起來就很復雜。

　　王洪杰：舉例來說吧，我在美國管理的那個工廠，當時（1995年）就是4個機型，4缸機3.9升，6缸機5.9升，6缸機8.3升。有機械、電控、車用、工程機械、造船、農業(yè)。一共是3200個不同的規(guī)格號。為了管理這些復雜的產品，整個供應商體系都要實現(xiàn)電腦聯(lián)網。

　　目前，我們已經具備了全球的生產布，那么康明斯就開始考慮一些生產的側重和分布。比如美國總哥倫布的中馬力工廠，就完全針對道奇公羊大皮卡。北卡州的中馬力工廠就重點放在非公路、造船、農業(yè)上。東風康明斯則主要是對卡車以及國內配套。這個改變在過去2～3年開始實施，整合全球資源為不同地區(qū)客戶提供更低成本和更高質量的產品與服務。

　　《汽車商業(yè)評論》：那你會把更多工廠轉移到低成本？

　　王洪杰：已經在這么做了。比如我們跟北汽福田合資的工廠，就著眼于供應它的輕卡車型。這個工廠是我們全球惟一一家生產這兩款新研發(fā)的2.8升和3.8升輕型發(fā)動機的企業(yè)，在其他地區(qū)都沒生產過。

　　這也是我們綜合考慮這里成本、配套等之后的決策，不過現(xiàn)在升值確實帶來了一定壓力。

　　《汽車商業(yè)評論》：你覺得康明斯這種領先的跨國企業(yè)，會給的經濟發(fā)展帶來哪些幫助？

　　王洪杰：我們一直強調把國際的先進技術引入，實現(xiàn)本地化生產，消化吸收的同時建立本地研發(fā)力量，這不僅會給帶來更好的環(huán)保產品，從行業(yè)角度，這些配套發(fā)動機，會幫助那些出口企業(yè)在與國際接軌的時候提升自身實力。根據(jù)我多年的市場經驗，我覺得，我們的責任不僅僅是促進發(fā)動機行業(yè)前進，更要推動商用車、工程機械、造船等企業(yè)拉近與世界的距離。

　　《汽車商業(yè)評論》：康明斯國內生產的配套，多少是被用作出口產品？

　　王洪杰：每個細分市場都不太一樣?？蛙囆袠I(yè)，進口發(fā)動機有40%會裝配到出口車型上，而且是出口到發(fā)達市場。東風康明斯有差不多8%～10%是被出口車型裝配，包括東風卡車、宇通客車、大小金龍的客車，以及分工程機械。在工程機械上，進口發(fā)動機的30%是用于出口。

　　《汽車商業(yè)評論》：康明斯如何管理好這些發(fā)動機的維修？

　　王洪杰：康明斯在全球有5000多個服務網點、經銷商，在很多都有服務能力。這個網絡對國內的主機廠有很大的支持作用。

　　在國內，康明斯自己有12個分公司，分區(qū)管理全國300多家經銷商。這塊主要是針對進口機型和一些相對保有量低但技術要求高的產品。

　　另一個方面，我們和國內主機廠展開廣泛合作，比如和東風、福田、柳工、徐工、三一等，培訓它們現(xiàn)有的經銷商，使其達到能夠維修康明斯發(fā)動機的能力。把其中一些有能力的經銷商發(fā)展成能夠提供從整車到發(fā)動機一條龍服務的網點。我們和東風已經合作了600家，和福田也合作了100多家，陜汽也發(fā)展了50多家。

　　經銷商的培訓嚴格按照我們的要求進行，對他們進行考試、發(fā)證，并且他們要按照我們的要求投資工具和設備，有一定的零件儲存。這種網絡會比較有針對性，也貼近終端用戶。

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