國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目徐工張啟亮：用CEO的心做好CIO的事山東常

 從2001年大學(xué)畢業(yè)至今，項(xiàng)目不僅滿足山東常林集團(tuán)鑄業(yè)的SINTO樹脂砂線生產(chǎn)需要，張啟亮陪伴徐工集團(tuán)走過了十余年。正是這樣一位30多歲年輕人，對(duì)目前正在的多路閥有借鑒作用，在短短10年的時(shí)間里，同時(shí)還可以提升常林的國(guó)際形象和專業(yè)管理水評(píng)。沃爾沃集團(tuán)電子電器液壓采購(gòu)經(jīng)理牛兵，讓徐工集團(tuán)的信息化實(shí)現(xiàn)從無到有，供應(yīng)商發(fā)展區(qū)經(jīng)理聶瑞，并通過信息化讓企業(yè)取得了豐厚的回報(bào)。談起對(duì)信息化工作的最深感受時(shí)，山東臨工物資采購(gòu)本長(zhǎng)，張啟亮的回答是：CIO要多站在CEO的角度看待問題，供應(yīng)商發(fā)展長(zhǎng)郝國(guó)強(qiáng)，CIO要有一顆CEO的心。

高壓式成長(zhǎng)

記者： 2001年從濟(jì)南陸軍學(xué)院畢業(yè)后，經(jīng)理劉元平，您進(jìn)入徐州重型機(jī)械有限公司計(jì)算機(jī)研究所工作，山東常林集團(tuán)董事長(zhǎng)張義華，這一時(shí)期徐重的信息化情況如何?

張啟亮： 初到重型時(shí)，總裁鐘默，公司的信息化基礎(chǔ)還比較薄弱，副董事長(zhǎng)張東，基本處于起步階段，山東常林集團(tuán)鑄業(yè)總經(jīng)理渡邊博美等出席會(huì)議。會(huì)前，在研發(fā)層面，沃爾沃集團(tuán)電子電器液壓采購(gòu)經(jīng)理牛兵，首次開始PRO/E在產(chǎn)品三維設(shè)計(jì)方面的應(yīng)用;在網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)層面，供應(yīng)商發(fā)展區(qū)經(jīng)理聶瑞，公司內(nèi)還沒有域網(wǎng)，山東臨工物資采購(gòu)本長(zhǎng)，也沒有公司網(wǎng)站;在管理層面，供應(yīng)商發(fā)展長(zhǎng)郝國(guó)強(qiáng)，剛剛完成Oracle ERP項(xiàng)目的立項(xiàng)工作。當(dāng)時(shí)的信息化人員工作相對(duì)單一，經(jīng)理劉元平一行首先深入山東常林集團(tuán)鑄造中心實(shí)地參觀，主要就是負(fù)責(zé)電腦維護(hù)和系統(tǒng)兩項(xiàng)工作。

記者：在徐重工作期間，詳細(xì)考察了項(xiàng)目情況。會(huì)上，最初您主要負(fù)責(zé)哪些工作?

張啟亮：我到門后，雙方就項(xiàng)目的準(zhǔn)備、技術(shù)規(guī)范審查、計(jì)劃和量產(chǎn)條件以及其他要求進(jìn)行審核，先從基本的電腦維護(hù)做起，并交換了意見。，每天出入于各個(gè)業(yè)務(wù)門，和每一個(gè)門的人員溝通和交流，很快對(duì)公司的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)模式有了一個(gè)全性的了解。同時(shí)，我著手公司的域網(wǎng)和內(nèi)網(wǎng)站。由于比較年輕，接受新事物比較快，工作一段時(shí)間后，我很快被選入Oracle ERP項(xiàng)目組，參與項(xiàng)目準(zhǔn)備工作。

記者： 后來您為什么申請(qǐng)去業(yè)務(wù)門?

張啟亮： 在參與項(xiàng)目前期調(diào)研的日子里，由于從來沒有在業(yè)務(wù)門實(shí)的經(jīng)歷，梳理業(yè)務(wù)流程時(shí)我感覺困難重重，推進(jìn)工作非常的吃力，很難與業(yè)務(wù)人員的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)形成共鳴。同時(shí)，業(yè)務(wù)人員也僅僅是對(duì)自己所從事的那一分業(yè)務(wù)熟悉，跨崗位、跨門業(yè)務(wù)他們也說不清楚，信息化人員僅通過與業(yè)務(wù)人員溝通，無法站到信息化項(xiàng)目所要求的高度。隨著工作的展開，我越來越認(rèn)識(shí)到，信息化人員缺乏業(yè)務(wù)知識(shí)，將做不出企業(yè)真正需要的信息系統(tǒng)，企業(yè)需要既懂信息化又熟悉業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才。經(jīng)過一番考慮后，我主動(dòng)向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)纓到業(yè)務(wù)門去。

記者： 2002年您負(fù)責(zé)實(shí)施 ERP項(xiàng)目，從采購(gòu)管理、庫(kù)存管理、生產(chǎn)計(jì)劃、車間管理、成本管理到上線后ERP系統(tǒng)的深化和完善，在此期間您遇到過哪些困難?

張啟亮： 由于是第一次實(shí)施大型信息化項(xiàng)目，在徐重實(shí)施ORACLE ERP時(shí)，遇到了很多的困難：一是領(lǐng)導(dǎo)的支持力度方面，當(dāng)時(shí)很多人還沒有信息化的意識(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)信息化的關(guān)注不夠;二是人員觀念的轉(zhuǎn)變方面，公司很多老員工都已經(jīng)慣于原來的工作模式，突然如此大力度的改變，他們很不適應(yīng)，存在抵觸情緒，項(xiàng)目推進(jìn)困難;三是流程梳理方面，傳統(tǒng)工作方式的業(yè)務(wù)流程與信息化條件下的業(yè)務(wù)流程有很大差距，需要下大力氣去重新梳理;四是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)方面，以前廣泛采用的是手工記賬的工作方式，即使分采用電腦記錄，也是員工根據(jù)工作需要自制的數(shù)據(jù)表格，沒有統(tǒng)一規(guī)范，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理、校對(duì)工作量巨大;五是信息化人才方面，在當(dāng)時(shí)的條件下，信息化人員匱乏，項(xiàng)目推進(jìn)過程中基本都是一個(gè)人負(fù)責(zé)多個(gè)模塊，業(yè)務(wù)門也很難找出有一定信息化基礎(chǔ)的人員作為關(guān)鍵用戶。

記者： 您是如何應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)的?

張啟亮： 項(xiàng)目在艱難中前行，用了近兩年的時(shí)間才完成了項(xiàng)目的實(shí)施，又用了兩年的時(shí)間進(jìn)行優(yōu)化和運(yùn)維，才使系統(tǒng)得以穩(wěn)定下來。

在項(xiàng)目推進(jìn)過程中，我首先做通了領(lǐng)導(dǎo)的思想工作，得到了領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。另外，在整個(gè)項(xiàng)目的推進(jìn)過程中我穿插了大量的培訓(xùn)，逐步培養(yǎng)并發(fā)現(xiàn)信息化人才，為他們灌輸理念，轉(zhuǎn)變思想。

在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，主要是注重過程管理，突破各個(gè)模塊，讓業(yè)務(wù)人員嘗到信息化的甜頭，調(diào)動(dòng)其工作的積極性。

吹響徐工信息化的號(hào)角

記者： 2008年7月，徐工集團(tuán)信息化管理，您由于經(jīng)驗(yàn)豐富和工作出色而被調(diào)到了徐工集團(tuán)擔(dān)任ERP運(yùn)維主管，當(dāng)時(shí)的信息化面臨著哪些問題?

張啟亮： 2008年之前，徐工集團(tuán)的信息化主要以各分子公司為主體，徐工重型、徐工科技等單位是其中的佼佼者。由于缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，分、子公司各自為政，信息化孤島現(xiàn)象嚴(yán)重。各分、子公司就像散落各地的一顆顆閃亮的珍珠，這些珍珠缺乏信息化這根主線的串聯(lián)，不能發(fā)揮合力，還沒能成為漂亮的項(xiàng)鏈。當(dāng)時(shí)集團(tuán)層面正在醞釀企業(yè)轉(zhuǎn)型的設(shè)想，公司王民董事長(zhǎng)高瞻遠(yuǎn)矚，決定以信息化為先鋒，推動(dòng)公司的步伐，并對(duì)信息化給予了很高的期望。在王民董事長(zhǎng)的支持下，集團(tuán)了信息化管理，統(tǒng)一負(fù)責(zé)徐工集團(tuán)各單位中長(zhǎng)期信息化規(guī)劃的制定和實(shí)施，整體推進(jìn)集團(tuán)各層面的信息化進(jìn)程，這吹響了徐工集團(tuán)信息化加速奔跑的號(hào)角。

記者：2009年正式啟動(dòng)的徐工集團(tuán)信息化整體提升工程被譽(yù)為行業(yè)“燈塔”，這一工程具體是如何實(shí)施的?

張啟亮： 信息化整體提升工程項(xiàng)目是徐工集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)從控股型向經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變、支持徐工集團(tuán)快速發(fā)展而啟動(dòng)的一項(xiàng)信息化管理創(chuàng)新工程。

項(xiàng)目自2009年1月開始實(shí)施，先后建成7大系統(tǒng)16個(gè)模塊，整理物料、BOM、工藝路線數(shù)據(jù)共計(jì)220萬(wàn)條，提煉管理DNA 339個(gè)，程序1086項(xiàng)，覆蓋14家單位，項(xiàng)目規(guī)模巨大、涉及面廣、系統(tǒng)復(fù)雜度高，在實(shí)施范圍、深度、周期等方面都創(chuàng)造了制造業(yè)信息化的新標(biāo)桿。

徐工集團(tuán)通過實(shí)施信息化整體提升工程項(xiàng) 目，實(shí)現(xiàn)覆蓋徐工機(jī)械所有上市公司的研產(chǎn)供銷服和財(cái)務(wù)一體化管控，成為世界工程機(jī)械行業(yè)第一家打通全價(jià)值鏈、信息化延伸到車間工段的集團(tuán)級(jí)信息化管理平臺(tái)。

記者：2010年，徐工集團(tuán)在4個(gè)月的時(shí)間內(nèi)3家公司同時(shí)上線15個(gè)模塊，創(chuàng)造了ERP系統(tǒng)實(shí)施奇跡。傳統(tǒng)的信息化推進(jìn)工作方法是同行企業(yè)一個(gè)項(xiàng)目接著一個(gè)項(xiàng)目上，而徐工集團(tuán)是讓信息化的項(xiàng)目同時(shí)上，使得所有的子公司短時(shí)間內(nèi)達(dá)到信息化同步，采用這種方法的原因是什么?

張啟亮： 2010年，徐工集團(tuán)正處于發(fā)展的快車道，營(yíng)業(yè)收入每年以百億規(guī)模遞增。徐工集團(tuán)分、子公司眾多，各單位信息化水平參差不齊，公司的管理水平已逐漸跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，迫切需要統(tǒng)一的信息化平臺(tái)作為支撐。集團(tuán)希望借助信息化手段，實(shí)現(xiàn)徐工集團(tuán)整體提升，快速拉平管理水平。如果按照傳統(tǒng)信息化推進(jìn)方式，一家一家地實(shí)施，勢(shì)必會(huì)持續(xù)較長(zhǎng)時(shí)間，公司的發(fā)展不允許。另外，也不利于各單位管理水平的整體提升。

公司通過對(duì)各主機(jī)制造企業(yè)進(jìn)行研究后，對(duì)重點(diǎn)核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理、優(yōu)化和固化，經(jīng)過多輪的討論和沉淀，最終形成了徐工集團(tuán)的管理DNA。徐工集團(tuán)以提煉完成的339個(gè)管理DNA和統(tǒng)一的項(xiàng)目實(shí)施方為基礎(chǔ)，大刀闊斧地推進(jìn)信息化，2010年用4個(gè)月時(shí)間3家公司同時(shí)上線15個(gè)模塊，2011年用10個(gè)月時(shí)間同步上線7家單位，打造完成徐工集團(tuán)上市公司全價(jià)值鏈統(tǒng)一管控平臺(tái)，創(chuàng)造了業(yè)界奇跡。

值得一提的是，除了正確的方法外，徐工信息化的成功也離不開公司領(lǐng)導(dǎo)的全力支持、企業(yè)踏實(shí)上進(jìn)的執(zhí)行力文化、項(xiàng)目組全體成員的無私奉獻(xiàn)和合作伙伴的通力配合，這些構(gòu)成了獨(dú)具徐工特色的項(xiàng)目文化。

標(biāo)簽：徐工