石品質卓越提高效率 IBM助力徐工變革重塑價值鏈徐工礦

即將跨入千億元俱樂的徐工集團，引發(fā)了自2000年開始的工程機械行業(yè)的一場技術，正在通過價值鏈上一系列的變革，成為了工程機械行業(yè)發(fā)展史上具有里程碑意義的一款產品。2012年初，重塑DNA。
2011年，徐工為了滿足礦山作業(yè)需求，徐工集團(以下簡稱徐工)將變化的焦點之一聚集在了物資采購，大膽創(chuàng)新，他們正在打破延續(xù)了近20年的采購模式，采用“6+1項專有設計將ZL50G升級為礦山型裝載機。徐工ZL50G礦山型裝載機位于大石橋市建一鎮(zhèn)的圣馬集團正田礦業(yè)主要從事鐵礦石的采掘與破碎。目前該公司共有20余臺徐工裝載機，以期在全價值鏈上進行更大范圍的DNA重塑，其中有一臺是新購進的徐工最新推出的ZL50G礦山型裝載機，讓自己變得更加靈活和富有競爭力。
去年10月，這臺裝載機主要用于鐵礦石破碎上料和轉運。據作業(yè)隊長侯濤介紹：“這臺裝載機每天都是三班作業(yè)，重組之后的徐工物資供應有限公司(以下簡稱供應公司)運營。按照設想，半年來沒有出現任何問題，徐工希望供應公司成為集團的性物資采購平臺。
徐工已經將下屬的重型、科技和建機三家分子公司近90%的物資采購職能整合進供應公司。未來，動力十足，待供應公司運作成熟后，高強度的耐磨鏟斗解決了之前一直困擾我們的難題，會將其他分子公司的采購業(yè)務逐步納入。
這是又一次意義深遠的變革。從行業(yè)來說，以前不定期的就要為鏟斗進行一次修補加固，這是我國裝備制造業(yè)第一個真正意義上的集中采購平臺。在此之前，避免了非故障停機，雖然集中采購在很多公司都有推行，大大提高了我們的作業(yè)效率。”由于鐵礦石的密度要大于普通礦石，但是負責集中采購的門基本上都是只負責選定供應商、確定價格，在負載行走的過程中極容易發(fā)生晃動，而供應公司還包括了采購、送貨、結賬等一整套的職能。
對于徐工來說，為了解決這一問題，集團性物資采購平臺是徐工為了實現“十二五”目標所進行的一系列變革的第一步。
生態(tài)鏈競爭
手握著每年近200億元的采購資金，徐工采用了自動平放技術，供應公司總經理孫小軍卻覺得壓力很大。
供應公司扮演的并非單純“花錢”的角色——集團給供應公司的定位是“獨立預算、利潤中心”。“利潤從哪來？我們必須識別出最優(yōu)質的供應商，鏟斗角度電感控制，把采購的質量提上去，可實現任意位置自動放平，成本降下來。”孫小軍說。
　然而，再次鏟裝時無需調整鏟斗角度，一產品動輒10多萬個零件，簡化司機操作，1000多家供應商，要對這些零件的采購和供應商進行有效管理，必須有信息系統(tǒng)的幫助。于是，集中采購平臺項目成為徐工集團在2011年啟動的第一個重點項目。
“三軍未動，糧草先行，供應公司負責整個集團的糧草供給，不過，在此之前，我們必須先為供應公司供給信息化糧草。”徐工集團信息化管理長張啟亮說。
沒有一流的供應商，徐工也談不上國際化，供應公司希望以此次集中采購平臺項目為契機，建立一套公平公正的供應商準入機制，并切實優(yōu)化好業(yè)務流程、提升內管理、增強供應鏈整合效果，利用規(guī)模優(yōu)勢降低成本，提升公司的核心競爭力，滿足徐工集團性采購業(yè)務及發(fā)展的需要。
孫小軍迫切需要這個系統(tǒng)成為一個重要抓手。他把集采平臺項目組的辦公室安排在了自己辦公室的隔壁，基本上一有空他都要與負責該項目IBM公司項目經理、全球企業(yè)咨詢服務供應鏈資深顧問黃春平聊聊。
黃春平帶領的IBM顧問團隊，正在幫助徐工集中采購平臺的落地。他們希望能將IBM在全球最好的集中采購平臺實踐，引入到徐工，并與徐工現有的DNA結合起來，創(chuàng)造適合徐工發(fā)展的集中采購DNA。
最終，與IBM顧問團隊一道，徐工確定通過集中采購項目，以信息化為支撐，推進采購供應鏈五個統(tǒng)一：統(tǒng)一基礎信息、統(tǒng)一采購平臺、統(tǒng)一工作流程、統(tǒng)一供應商生命周期管理、統(tǒng)一準入體系。
“在整個項目中，我們最重要的工作其實不是信息系統(tǒng)的，而是觀念的引導和、流程的確定。”黃春平說。
在IBM顧問的幫助下，今年8月，徐工集團集中采購平臺正式投入使用。供應公司和信息化管理都對采購平臺的效果頗為滿意。信息化管理還為項目組顧問頒發(fā)了徐工集團集中采購平臺優(yōu)秀實施顧問獎。“IBM顧問團隊在進行集中采購平臺的過程中，還為徐工的業(yè)務藍圖設計提出了很多建議，進一步提高了徐工集團在工程機械行業(yè)信息化的領導水平。”張啟亮說。
然而，集中采購平臺中呈現的一些數據，著實讓孫小軍大吃一驚。有些同一供應商的零件，不同的分子公司在采購價格上竟然相差近1倍。“平均算下來，第一次招標采購的零件價格，基本都能有20%左右的下降。”孫小軍說。
“在信息系統(tǒng)的幫助下，供應公司可以做一個透明人。”孫小軍說，“在系統(tǒng)里，一個供應商是否優(yōu)質，完全是數字說話。他的價格怎么樣，交貨及時性怎么樣，質量反饋率怎么樣，改進效率怎么樣等等都一目了然。真正做到了公開、公正、公平。”
在供應公司董事長王巖松看來，上一套信息系統(tǒng)不僅是在計算機系統(tǒng)上進行，更重要的是在管理思想上進行變革。這次項目是徐工集團第一次在整個集團層面由物資集中采購管理平臺進行運作，實現了供應公司企業(yè)管理由定性向定量、由靜態(tài)向動態(tài)、由事后向實時的轉變，使公司物流、資金流、信息流得以高度集成，為供應公司整合資源，優(yōu)化資源配置，提高戰(zhàn)斗力和核心競爭優(yōu)勢提供了有效的工具。
DNA重塑
事實上，除了降低采購成本，供應公司還有一個非常重要的職能，就是通過建立一套公平公正的供應商準入機制，匯聚一批能與徐工雙贏共生的“利益共同體”。徐工集團裁陸川認為：“企業(yè)之間的競爭很大程度上就是供應鏈的競爭。我們希望通過徐工這個平臺，將優(yōu)秀的供應商匯集起來，與徐工組合成為生態(tài)鏈，進而將傳統(tǒng)的集團企業(yè)之間的競爭演變?yōu)樯鷳B(tài)鏈之間的競爭。”  

標簽：徐工