管理層峰會(huì)中聯(lián):"兩型"科研院所轉(zhuǎn)制的成功典范濰柴譚

作為從科研院所改制而來的企業(yè)，凱傲集團(tuán)各級(jí)管理層對(duì)濰柴動(dòng)力與凱傲集團(tuán)的合作表示了高度認(rèn)同和積極支持，湖南本土培育而出的中聯(lián)重科一直以創(chuàng)新為主線，并對(duì)雙方未來的合作充滿信心。濰柴譚旭光應(yīng)邀參加凱傲全球管理層峰會(huì)，力求在制約公司和行業(yè)技術(shù)發(fā)展的難題上獲得突破。中聯(lián)重科二十來，不斷自我突破、科研創(chuàng)新，以強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭與高度責(zé)任感的企業(yè)精神，對(duì)推動(dòng)推動(dòng)湖南經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、促進(jìn)湖南兩型社會(huì)等方面做出了極大貢獻(xiàn)。即日起，紅網(wǎng)將推出《“兩型”中聯(lián)》系列報(bào)道。

中聯(lián)重科捷報(bào)頻傳，在獲得“兩型”示范單位后，新近發(fā)布的企業(yè)500強(qiáng)榜單中，來自湖南長(zhǎng)沙的中聯(lián)重科以848億元的銷售收入位列第127位，領(lǐng)跑入圍該榜單的8家湖南企業(yè)，成為湘企龍頭。

先試先行 走出科研院所轉(zhuǎn)制之路

說起國(guó)內(nèi)工程機(jī)械之都——長(zhǎng)沙，中聯(lián)重科是當(dāng)仁不讓的工程機(jī)械標(biāo)桿。中聯(lián)重科的誕生，是科研院所轉(zhuǎn)制的成功經(jīng)典案例。

初期，我國(guó)科研院所因科研和生產(chǎn)、市場(chǎng)的脫節(jié)，大量科技成果不能及時(shí)有效轉(zhuǎn)化。為此，1985年，發(fā)布《關(guān)于科學(xué)技術(shù)體制的決定》，而建機(jī)院的科研費(fèi)、事業(yè)費(fèi)也隨之裁減。

為了繼續(xù)得以生存和發(fā)展，研究院以各研究室為主體，拆分了20多個(gè)承包單位，跟市場(chǎng)接軌，進(jìn)行科技成果有償轉(zhuǎn)讓。短時(shí)間內(nèi)，科技人員收入明顯提高，工作積極性大為增強(qiáng)，科研開始注重與市場(chǎng)相結(jié)合。

然而，這條道路卻越走越逼仄。高新技術(shù)成果愈發(fā)減少、科研后勁明顯不足……而各單位實(shí)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)承包，使得建機(jī)院的管理畸型化為“室領(lǐng)導(dǎo)下的院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制”，整體實(shí)力日趨下降。

這讓詹純新意識(shí)到：沒觸動(dòng)深層體制弊端的改良是行不通的。只有性思考才能夠帶動(dòng)研究院在體制變革當(dāng)中走出困境，科技體制就一定要有載體。必須尋求體制上的創(chuàng)新!必須走科技產(chǎn)業(yè)化之路，使科研、、生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)以一種市場(chǎng)機(jī)制緊密結(jié)合在一起!

1988年，出臺(tái)《關(guān)于深化科技體制若干問題的決定》，鼓勵(lì)科研機(jī)構(gòu)發(fā)展成新型科研生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)體、興辦高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)區(qū)、發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，支持發(fā)展不同所有制形式的科技機(jī)構(gòu)。這為建機(jī)院體制指明了方向，也帶來了莫大的鼓舞與支持。

1992年，由董事長(zhǎng)詹純新帶領(lǐng)的7人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi){著50萬元借款，創(chuàng)立了中聯(lián)機(jī)械產(chǎn)業(yè)公司。托建機(jī)院雄厚的科技實(shí)力，中聯(lián)公司很快出適銷對(duì)路的產(chǎn)品--混凝土輸送泵。1993年，公司創(chuàng)造了400萬元產(chǎn)值，實(shí)現(xiàn)利稅230萬元，該院在科研體制中找到了突破口：第一步成功了，中聯(lián)公司這個(gè)載體不錯(cuò)，做產(chǎn)業(yè)是對(duì)的。

創(chuàng)業(yè)成功的喜悅并沒有迷糊創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)清晰的頭腦：新產(chǎn)品在使用過程中，漸漸浮現(xiàn)出質(zhì)量問題，是繼續(xù)銷售產(chǎn)品獲取利潤(rùn)還是對(duì)問題進(jìn)行大整改，維護(hù)這個(gè)新生的品牌？

1994年3月，建機(jī)院毅然做了這樣的決定：停產(chǎn)！全技術(shù)人員都去做售后服務(wù)，同時(shí)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)。這個(gè)決定頗具眼光，到7月，公司推出了第二代產(chǎn)品，雖然停產(chǎn)了半年，但全年凈利潤(rùn)卻達(dá)到了1100萬元!

中聯(lián)公司是從研究院走出來的，就要主動(dòng)承擔(dān)起行業(yè)技術(shù)提升的重大責(zé)任！帶著這樣的責(zé)任感，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)提出了“科技產(chǎn)業(yè)化、產(chǎn)業(yè)科技化”的整體思路。

而在當(dāng)時(shí)的思路，居然和現(xiàn)在“兩型社會(huì)”的要求不謀而合！“科技產(chǎn)業(yè)化”，是指把科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，以產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益；“產(chǎn)業(yè)科技化”，則是用高新技術(shù)提升傳統(tǒng)的工業(yè)產(chǎn)業(yè)，推動(dòng)行業(yè)技術(shù)進(jìn)步，最終達(dá)到全行業(yè)科技化、集約化發(fā)展。

到1996年，中聯(lián)公司完成產(chǎn)值1.2億元，實(shí)現(xiàn)利稅4200萬元。公司發(fā)展了，對(duì)科研的投入也得以加大。很快，批技術(shù)先進(jìn)、適應(yīng)市場(chǎng)需要的科研成果陸續(xù)問世。

但公司在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮中逐漸發(fā)現(xiàn)，自身也面臨著“瓶頸”，最大的問題是建機(jī)院作為傳統(tǒng)科研機(jī)構(gòu)，其人事、分配等體制存在許多不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的弊端，隨著建機(jī)院的機(jī)構(gòu)和人員越來越多地并入公司，論資排輩、因人設(shè)崗、平均主義等幾十年累積的體制弊端，使得這個(gè)高科技企業(yè)面臨著危機(jī)。

堅(jiān)定決心 科研院所轉(zhuǎn)制成典范

面對(duì)這樣的困境，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需求呼之欲出，而解決這一問題的關(guān)鍵在于產(chǎn)權(quán)關(guān)系結(jié)構(gòu)的。

而此時(shí)，經(jīng)同意，科技、原經(jīng)貿(mào)委等六委于1999年聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于經(jīng)貿(mào)委管理的10個(gè)所屬科研機(jī)構(gòu)管理體制的意見》，拉開了科研機(jī)構(gòu)企業(yè)化轉(zhuǎn)制的序幕。這進(jìn)一步鼓舞了建機(jī)院深化、真正現(xiàn)代企業(yè)的決心。

也就是這一年，長(zhǎng)沙機(jī)械研究院全面完成對(duì)中聯(lián)公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，將其改制為由建機(jī)院控股的股份制科技型企業(yè)——中聯(lián)重科，改變了投資主體的單一化，為企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善和公司內(nèi)科學(xué)管理鋪平了道路。

2000年，中聯(lián)重科A股上市，在大潮中，建機(jī)院徹底融入企業(yè)，真正成為科研投入的主體。而中聯(lián)重科也成為一家沒有母公司的上市公司。在引入投資者后的短短6年，公司營(yíng)業(yè)收入由40多億增至848億元，利稅由7.57億增至近120億元。2010年，中聯(lián)重科H股成功登陸香港聯(lián)交所上市，在大潮中，中聯(lián)重科構(gòu)建了股權(quán)多元化、治理結(jié)構(gòu)科學(xué)的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)體系。

通過持續(xù)的體制，中聯(lián)重科完成了從研究院上市公司、全球化公司的華麗轉(zhuǎn)變，成為工程機(jī)械行業(yè)唯一一家A+H股上市的公司。

這一系列的，使中聯(lián)重科成為國(guó)資委眼中科研院所體制的典范。此外，中聯(lián)重科的轉(zhuǎn)制還收獲了與“兩型湖南”相符合的成效：通過對(duì)優(yōu)質(zhì)資源的重組與合并，讓企業(yè)獲得了極大的生產(chǎn)推動(dòng)力；對(duì)大量社會(huì)資源注入新機(jī)制與新技術(shù)，將其轉(zhuǎn)化成了企業(yè)長(zhǎng)足的發(fā)展力

標(biāo)簽：中聯(lián)重科