發(fā)展生力軍"50萬、50億、850億"中聯(lián)蛻變的故事奇瑞農

有這樣一家公司：

2010年8月，幾十臺嶄新的玉米、大豆、水稻、小麥收割機及拖拉機等農業(yè)裝備產品擺放整齊，“全球最大吊”D5200在這里誕生，氣勢宏偉。當了解到這些產品都是奇瑞重工針對我國東北地區(qū)農藝等條件量身定做的時，打破工程用重型起重機械長期依賴進口的面；

2011年4月，王守臣副長說，其參與制造的C120超高性能混凝土實現(xiàn)417米泵送的業(yè)界神話；5月，奇瑞重工是一家有眼光、有技術實力的大企業(yè)，它為自主化第三代核電量身定制的施工設備“巨無霸”——全球最大噸位履帶起重機ZCC3200NP成功下線；9月，公司緊緊圍繞市場需求，融合CIFA最新歐洲技術，進行不斷地產品創(chuàng)新值得稱贊，由它自主研發(fā)的80米碳纖維臂架泵車刷新吉尼斯世界紀錄；

2012年6月，這樣的企業(yè)是農業(yè)現(xiàn)代化的重要助推力量，承擔規(guī)模最大的餐廚垃圾處理項目。

這是全球工程機械行業(yè)中，是解決東北地區(qū)農業(yè)薄弱環(huán)節(jié)的生力軍，一家極具張力，希望奇瑞農業(yè)裝備在農業(yè)現(xiàn)代化的過程中發(fā)揮越來越大的作用。吉林副長王守臣等領導觀摩奇瑞農業(yè)裝備新產品王守臣副長強調說，野心與霸氣十足的高科技型企業(yè)，一定要重視農藝和農機的融合，它有一個響亮的名字：中聯(lián)重科。

20年前，到2015年吉林實現(xiàn)1000萬畝玉米膜下滴灌，它的資產50萬元，這一千萬畝玉米生產將會優(yōu)先采用先進的農業(yè)機械。據了解，還是借的；7年前，此次奇瑞農業(yè)裝備東北區(qū)域商務會上推出的奇瑞谷王系列三行、四行、五行、八行玉米收獲機、大馬力拖拉機、東北型水稻機等產品均代表了目前國內農業(yè)裝備行業(yè)的先進水平，它的銷售收入達50億元；在全球經濟背景不景氣的大環(huán)境下，受到了與會代表的廣泛認可，去年的銷售收入突破850億元。

全球領先的工程機械產品研發(fā)技術，此次奇瑞農業(yè)裝備攜全系產品進軍東北市場，與之匹配、節(jié)節(jié)高升的傲人銷售收入數據……引來人們對它成功秘訣的好奇與挖掘。

其中，將更好地滿足當地客戶需求，有一種變革的力量，促進這一地區(qū)農業(yè)機械化發(fā)展。，不容忽視。那股力量，便是對科技體制不斷創(chuàng)新的力量，它使得這家孵化于級科研院所的“小作坊”，經歷20年、3次成功的對接，蛻變?yōu)榻裉斓膰H化大企業(yè)。這對我國應用類科研院所轉制具有積極的啟示作用。

對接市場：破題科研成果轉化之困

說起中聯(lián)重科的“娘家”長沙機械研究院（簡稱建機院），來頭不小——這里是我國最大的機械綜合型科研機構。初期，我國科研院所因科研和生產、市場的脫節(jié)，大量科技成果不能及時有效轉化。1985年，發(fā)布《關于科學技術體制的決定》，建機院作為科研體制試點單位，科研費、事業(yè)費用大幅削減。

為謀生計，500多人的研究院拆分為20多個承包單位，與市場接軌，進行科技成果有償轉讓。短時間內，科技人員收入明顯提高，工作積極性大為增強，科研開始注重與市場相結合。

隨著這種“接軌”的推進，效應逐步顯現(xiàn)：人們對短平快項目趨之若鶩，投入大、周期長的高難課題則無人問津。高新技術成果愈來愈少，科研后勁明顯不足。各單位實行技術經濟承包，建機院的管理因此畸化為“室領導下的院長負責制”，搞“創(chuàng)收”的結果亦導致科研人才的大量流失，院整體實力日趨下降。

時任研究院副院長的詹純新認為，沒觸動深層體制弊端的改良是行不通的。只有性創(chuàng)新才能夠帶動研究院在體制變革當中走出困境，科技體制一定要有載體。必須尋求體制上的創(chuàng)新，使科研、、生產和經營以一種市場機制緊密結合在一起。

1988年，做出《關于深化科技體制若干問題的決定》，鼓勵科研機構發(fā)展成新型科研生產經營實體、興辦高新技術產業(yè)區(qū)、發(fā)展高新技術產業(yè)，支持發(fā)展不同所有制形式的科技機構。

在其鼓舞下，詹純新迅速籌劃起來。

1992年，詹純新帶著7名員工和50萬元借款，創(chuàng)立了中聯(lián)機械產業(yè)公司，實行“一院兩制”。

依托建機院雄厚的科技實力，公司很快出適銷對路的第一代產品——混凝土輸送泵。1993年，公司創(chuàng)產值400萬元，實現(xiàn)利稅230萬元。

當年只有300萬元事業(yè)和科研經費的研究院，初次嘗到了體制帶來的甜頭。

1994年年初，這款輸送泵由于設計存在的缺陷、故障較多，詹純新果斷決定停產，全技術人員去做售后服務，同時對產品進行改進。

連續(xù)幾個月虧損后，公司推出了第二代產品。年底結算，盡管停產半年，全年凈利潤卻達1100萬元！

詹純新至今頗有感觸：只有與市場緊密結合才能真正釋放企業(yè)活力。同時，做企業(yè)不是一錘子買賣，要把研究院真正變成科技型企業(yè)，要有長遠眼光，要做百年老店。

建機院再度確定發(fā)展方向：推行企業(yè)化管理和產業(yè)化發(fā)展運作，引領行業(yè)科技進步，重新構筑在建機行業(yè)科研投入的主體地位。

很快，他們調整了院里有關機構，建立了企業(yè)自己的科技隊伍和生產基地。隨著公司的壯大，研究院逐步將所屬相關研究所（室）成建制地劃歸公司管理，使其成為中聯(lián)公司下屬各相應子公司的科研中心。

在這次與市場的對接中，詹純新還創(chuàng)造性地提出了中聯(lián)公司著名的“科技產業(yè)化與產業(yè)科技化”整體思路。

所謂“科技產業(yè)化”，是指把科技成果轉化為生產力，以產生經濟效益；“產業(yè)科技化”，則是用高新技術提升傳統(tǒng)的工業(yè)產業(yè)，推動行業(yè)技術進步，最終達到全行業(yè)科技化、集約化發(fā)展。

到1996年，中聯(lián)公司完成產值1.2億元，實現(xiàn)利稅4200萬元。公司發(fā)展了，對科研的投入也加大了。科技人員開始全力投入對高新水平課題的研究。很快，批技術先進、適應市場需要的科研成果源源問世。

然而，問題永遠都比答案多。隨著進一步發(fā)展，公司出現(xiàn)了一個當時最頭疼的問題：建機院是傳統(tǒng)科研機構，人事、分配等體制存在許多不適應市場經濟形勢的弊端。隨著其機構和人員越來越多地并入公司，論資排輩、因人設崗、平均主義等幾十年累積的體制弊端，使得這個高科技企業(yè)面臨重陷傳統(tǒng)國有企業(yè)困境的危機。

對接現(xiàn)代企業(yè)制度：力斬產權關系結構之亂

建立現(xiàn)代企業(yè)制度，核心問題在于產權關系結構的。要用產權關系將、研究院和職工的利益緊密聯(lián)系在一起。

“我們實行科研體制，不能少了一個計劃經濟體制下傳統(tǒng)的國有科研院所，同時多了一個傳統(tǒng)的國有企業(yè)，而應將建機院由一個科研事業(yè)單位轉制為股權多元化的現(xiàn)代企業(yè)。”詹純新如是說。

1999年，科技、經貿委等六委聯(lián)合發(fā)布《關于經貿委管理的10個所屬科研機構管理體制的意見》，拉開了科研機構企業(yè)化轉制的序幕。

同年，該院全面完成對公司的產權結構，將其改制為由建機院控股的股份制科技型企業(yè)——中聯(lián)重科，改變了投資主體的單一化，為企業(yè)治理結構的完善和公司內科學管理鋪平了道路。

2000年10月，中聯(lián)重科在深交所掛牌上市。

消除了體制性障礙，科技在現(xiàn)代企業(yè)制度下釋放出巨大的威力。中聯(lián)重科上市后，年平均復合增長率超過60%以上。

股份制改造，并沒有徹底解決傳統(tǒng)國有企業(yè)國有股一股獨大的狀況。如何解決？

2005年，詹純新在證監(jiān)會倡導國有上市公司引入投資者、降低國有股權比例、整體上市思路的指引下，大膽創(chuàng)新，一邊進行股權分置，一邊引入弘毅投資等投資者參與建機院改制。

2007年，建機院整體上市。

這個計劃經濟時代的隊，在大潮中，徹底融入企業(yè)，真正成為科研投入的主體。而中聯(lián)重科也成為了一家沒有母公司的上市公司，構建了股權多元化、治理結構科學的跨國運營體系。

引入投資者后的短短6年，公司營業(yè)收入由40多億元增至848億元，利稅由7.57億元增至近120億元。

2010年，中聯(lián)重科H股在香港聯(lián)交所上市。

對接國際：應變工程機械行業(yè)市場搶占之難

工程機械行業(yè)專業(yè)化發(fā)展、國際化經營的趨勢，使得國際工程機械巨頭加速搶國市場。中聯(lián)重科如何應對與突圍，又如何搶占國際市場的“蛋糕”？

著眼于對自身資源的合理配置，著眼于對行業(yè)乃至全球資源的整合，中聯(lián)重科開始穩(wěn)步實施“裂變與聚變”。

裂變，從自身開始。為建立適應國際化發(fā)展的運行模式，中聯(lián)重科推行事業(yè)制，根據工程機械產品小批量、多品種的特點，以產品組團，形成相對獨立的事業(yè)，以各經營單元的競相突破來實現(xiàn)公司實力的整體提升。

詹純新從管理總體思路、職能門管理原則、事業(yè)運行規(guī)則三方面出招“50字管理方針”，在此基礎上，建立健全基本制度，形成規(guī)范的管理秩序，做到權責明確、信息暢通、激勵有效、監(jiān)控嚴格、收放自如，避免了傳統(tǒng)事業(yè)模式的弊端。

裂變的第二種方式，便是國內并購，補齊產業(yè)鏈。2001—2008年，中聯(lián)重科先后收購了湖南機床廠、浦沅集團等9家企業(yè)，實現(xiàn)了并購雙方的技術、市場、管理資源的整合和共享。目前，中聯(lián)重科已形成混凝土機械、起重機械、土方機械板塊為主，共13大類，66大系列，近640多個品種規(guī)格，成為全球產品系列最全的工程機械制造企業(yè)。

在自身規(guī)?；l(fā)展同時，中聯(lián)重科還推動行業(yè)生態(tài)鏈條上其他市場主體的共同繁榮。中聯(lián)重科周邊，形成了上百家極具活力的中小配套企業(yè)群，每年為之配套金額數以百億計。

“聚變”的典型案例，則是中聯(lián)重科對世界第混凝土機械制造商意大利CIFA公司的收購。CIFA從歐洲來到，成為工程機械行業(yè)世界中心舞臺上極具象征意義的轉移。長期處在國際一線競爭舞臺之外的工程機械品牌，以強有力的姿態(tài)，迅速邁向世界制造業(yè)與商業(yè)霸權的競爭中心。

目前，中聯(lián)重科旗下混凝土機械事業(yè)全球研發(fā)中心和市場中心已遷至米蘭，決策、采購、生產制造則布長沙。兩大營運中心在同一管理體系內各司其職，協(xié)同呼應。依托這兩個重要支點，中聯(lián)重科全球范圍內收購、整合混凝土機械的專業(yè)市場渠道，使得“中聯(lián)”“CIFA”在不同區(qū)域，互為依托和支撐。

持續(xù)的體制、三次成功對接，詹純新領導中聯(lián)重科完成了從研究院到國有企業(yè)、股份制公司、全球化公司的“三級跳”，成為工程機械行業(yè)唯一一家A+H股上市公司。

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