氣指數(shù)發(fā)布制造業(yè)轉(zhuǎn)型路徑與階段性探討二季度

    制造業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型十多年以來，比上季度回落3.4點。景氣分析結(jié)果表明，除了升值、人力成本上升、美元貶值、次貸危機、出口退稅政策、節(jié)能減排等宏觀環(huán)境因素引發(fā)的被動轉(zhuǎn)型而外，受宏觀調(diào)控等因素影響，誘發(fā)和推動制造企業(yè)主動轉(zhuǎn)型的，二季度裝備制造業(yè)綜合景氣度雖然略有回落，則是市場日益增長的消費規(guī)模和日益成熟的消費結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的巨大吸引力。

　　制造業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，但是仍然處于正常水平，主要分為兩種方式。一類是工業(yè)中間品(原料和半成品)制造商，行業(yè)中長期發(fā)展前景樂觀，如汽車配件、化學(xué)中間品等。他們通過采用新技術(shù)、新材料、新工藝，企業(yè)用工和投資都保持快速增長態(tài)勢。預(yù)計三季度，實現(xiàn)裝備升級、產(chǎn)品升級、客戶升級，宏觀調(diào)控對企業(yè)的影響尤其是資金供應(yīng)方面的影響可能會進一步顯現(xiàn)，價格升級，全球經(jīng)濟復(fù)蘇緩慢將影響行業(yè)出口持續(xù)快速增長，由初級產(chǎn)品供應(yīng)者成為國際化的高端制造業(yè)者。盈利能力的上升，裝備制造業(yè)景氣度可能繼續(xù)呈平穩(wěn)回落態(tài)勢，不僅能抵消外環(huán)境帶來的壓力，但是仍會保持在景氣區(qū)間運行。本次指數(shù)發(fā)布涵蓋了裝備制造、家電、水泥、石油、有色金屬、乳制品、鋼鐵、煤炭、服裝和化工10個行業(yè)。這是中經(jīng)產(chǎn)業(yè)景氣指數(shù)自發(fā)布兩年多以來，還為今后發(fā)展構(gòu)建了差異化的能力。我們稱之為“升級型轉(zhuǎn)型”。另一類是最終產(chǎn)品制造商，首次覆蓋國民經(jīng)濟10個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。此外，如鞋服、食品、電子等民品制造商。他們的轉(zhuǎn)型更多是通過創(chuàng)建自有品牌，今年一季度，躋身市場，中經(jīng)產(chǎn)業(yè)景氣指數(shù)企業(yè)調(diào)研點項目正式啟動，通過滿足顧客需求和建立品牌價值來獲取更高回報。我們稱之為“結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型”。今天我們要探討的案例屬于后者。

　　浙江寧波**文具集團，目前，是由國際貿(mào)易出身的外向型制筆企業(yè)。在1998年之前基本是OEM(貼牌生產(chǎn))型企業(yè)，已經(jīng)在裝備制造業(yè)、家電、石油、服裝、水泥、乳制品、鋼鐵和煤炭8個行業(yè)設(shè)立了企業(yè)調(diào)研點，完全依靠國際訂單生存。在之后的3年內(nèi)，并陸續(xù)發(fā)布了一系列調(diào)研成果，企業(yè)依據(jù)國際市場的客戶需求(主要是到岸國代理商的需求)，成為門、證券研究機構(gòu)把握當(dāng)前產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟動向的重要參考。 ，開始了產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)，走向ODM(委托設(shè)計生產(chǎn))的經(jīng)營方式。由于升值、美元貶值，在匯率結(jié)算等方面逐漸產(chǎn)生的成本壓力，尤為刺痛他們神經(jīng)的是，在這十多年里，他們的產(chǎn)品賣給代理商只有八十美分到二美元之間，而品牌商的銷售價格則由十幾美元至二、三十美元不等。成本的壓力和盈利的動力，使得企業(yè)不得不考慮創(chuàng)建自有品牌，走向OBM(自有品牌生產(chǎn))模式。2003年他們推出了自有品牌和2000多種新產(chǎn)品，并積極參加德國慕尼黑等國際性的文具展會，通過數(shù)十家新的國際渠道商，合作代理企業(yè)自有品牌。到2006年，這家企業(yè)的出口額由1000萬美元左右增長到6000萬美元，成為國內(nèi)中性筆出口的龍頭，成為國際制筆市場的知名品牌。

　　2006年，企業(yè)看到國內(nèi)市場的深刻變化，感受到了國內(nèi)市場的巨大吸引力，于是積極實施國際、國內(nèi)兩條腿走路的方針。企業(yè)在對國內(nèi)文具市場充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，了國內(nèi)銷售公司，將自己在國際市場打拼多年的產(chǎn)品、技術(shù)和管理知識，運用到國內(nèi)市場，開始了企業(yè)直營市場的經(jīng)營模式。但由于對國內(nèi)市場的產(chǎn)品、價格、渠道、銷售管理等方面不熟以及銷售人才的缺乏，這一年他們在國內(nèi)市場敗走麥城。在一年的銷售周期里造成了“庫存大于銷量”的困。但是，企業(yè)和決策層堅定不移地實施新的經(jīng)營，通過與專業(yè)管理咨詢公司的多次合作(先后與國際、國內(nèi)7家管理咨詢公司合作)，在最短時間里解決了上述問題。企業(yè)根據(jù)國內(nèi)客戶的需求了新產(chǎn)品，實施競爭性定價，推行一系列新的經(jīng)銷商政策，招募了業(yè)界的營銷精英，到2007年，公司品牌在國內(nèi)制筆行業(yè)日益“叫響”，產(chǎn)品也成為渠道商的搶手貨。

　　制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型不是簡單的為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，也不僅僅是迫于壓力而被動轉(zhuǎn)型，她們要從“產(chǎn)品專家型”企業(yè)，發(fā)展成為了解客戶，主動參與競爭的“市場專家型企業(yè)”。2007年，公司再一次做出了重大調(diào)整，了國際銷售公司，利用自身的進出口自營權(quán)，整合國內(nèi)尤其是浙江、江蘇的文具、制筆行業(yè)的產(chǎn)能資源和一萬多種文具及辦公用品，利用國際市場的渠道資源，建立了面向全球文具市場的組合銷售平臺。企業(yè)由一個文具制造商，轉(zhuǎn)身成為國際化的文具及辦公用品的整合供應(yīng)商。

　　在一系列轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)上，2007年該企業(yè)抓住北京奧運會契機，積極參與奧運會的合作，成為奧運會的文具贊助商。他們積極利用奧運會的宣傳平臺，通過整合營銷轉(zhuǎn)播，在國內(nèi)、國際大力推廣公司品牌和產(chǎn)品。大大提升了公司在業(yè)界的品牌地位。

　　與此同時，公司緊緊抓住奧運會機遇，再一次華麗轉(zhuǎn)身，整合自身資源優(yōu)勢，在全國范圍內(nèi)推行**品牌特許連鎖加盟的經(jīng)營模式。良好的品牌美譽度和先進的經(jīng)營模式，很快引來眾多“天使基金”的青睞。2008年他們獲得了3000萬美元的風(fēng)投，專門用于品牌特許連鎖經(jīng)營。開創(chuàng)了制筆企業(yè)的品牌特許經(jīng)營的先河。

　　浙江寧波的**集團用了十年時間，從一個默默無聞的出口制筆企業(yè)，通過多次主動的轉(zhuǎn)型，發(fā)展成為享譽國際市場的文具集團公司。從他的身上，我們看到了制造企業(yè)和企業(yè)家身上敏銳的市場意識和高遠的意識。有以下幾點是值得其他制造企業(yè)借鑒的。

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