口中東地區(qū)博世力士樂(lè)(北京)公司成功的經(jīng)驗(yàn)鄭州宇

    德國(guó)博世集團(tuán)(Robert Bosch)擁有100多年的歷史，河南高新技術(shù)企業(yè)，是世界最大的汽車零配件供應(yīng)商，“500家最大機(jī)械工業(yè)企業(yè)”，業(yè)務(wù)遍及全球130個(gè)和地區(qū)，“機(jī)電產(chǎn)品出口基地”，2003年銷售額411億美元，享有獨(dú)立自主的“進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)權(quán)”。這次出口的YTR230旋挖鉆機(jī)在轉(zhuǎn)速與扭矩的自適應(yīng)控制、立柱垂直度的自動(dòng)監(jiān)測(cè)、平臺(tái)回轉(zhuǎn)自動(dòng)對(duì)準(zhǔn)、鉆孔深度的自動(dòng)控制等方面擁有世界領(lǐng)先技術(shù)，全球員工人數(shù)23.1萬(wàn)人，且具有過(guò)硬的品質(zhì)和良好的性價(jià)比。宇通重工今年將全面開拓海外市場(chǎng)，位于財(cái)富(Fortune)世界500大排名中第94位。

　　博世力士樂(lè)(Bosch Rexroth)是原博世自動(dòng)化技術(shù)與原力士樂(lè)公司于2001年合并組成，日前旋挖鉆機(jī)出口土耳其的相關(guān)事宜正在緊鑼密鼓地進(jìn)行中。，屬博世集團(tuán)全資擁有。博世力士樂(lè)是世界知名的傳動(dòng)與制控公司，在工業(yè)液壓、電子動(dòng)與控制、線性傳動(dòng)與組裝技術(shù)、氣動(dòng)、液壓傳動(dòng)服務(wù)以至行走機(jī)械液壓方面居世界領(lǐng)先地位。公司注冊(cè)總位于德國(guó)斯圖加特，而營(yíng)運(yùn)總及董事總辦事處則設(shè)于德國(guó)洛爾。2003年公司銷售額40億歐元，員工人數(shù)2.5萬(wàn)人。

　　目前博世力士樂(lè)在的機(jī)構(gòu)包括博世力士樂(lè)()有限公司，博世力士樂(lè)(常州)有限公司，上海博世力士樂(lè)液壓及自動(dòng)化有限公司以及博世力士樂(lè)(北京)液壓有限公司，分布于北京、大連、上海、常州、成都、廣州和香港，從事銷售、工程、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、裝配及物流管理等業(yè)務(wù)。

　　博世力士樂(lè)(北京)液壓有限公司，英文名稱是Bosch Rexroth(Beijing) Hydraulic C0.， Ltd.，是德國(guó)博世集團(tuán)下屬全資子公司。公司投資總額3627萬(wàn)美元，注冊(cè)資本1781萬(wàn)美元，主要生產(chǎn)具有國(guó)際領(lǐng)先技術(shù)的行星減速機(jī)、液壓馬達(dá)、液壓泵和液壓閥，是北京市科委認(rèn)定的高新技術(shù)企業(yè)。

　　一、公司與發(fā)展

　　于1996年的原力士樂(lè)(北京)液壓有限公司是一家中德合資公司，在2001年博世收購(gòu)力士樂(lè)后，改名為博世力士樂(lè)(北京)液壓有限公司，2002年底，改制為外商獨(dú)資企業(yè)。

　　1996年訪問(wèn)德國(guó)時(shí)，與德國(guó)科爾簽訂了博世力士樂(lè)(北京)液壓有限公司的投資協(xié)議。最初投資1億多，投資總額達(dá)2.4億元，主要為工程機(jī)械提供配套產(chǎn)品。公司之初，正值增加基礎(chǔ)投資和農(nóng)業(yè)投入，使得對(duì)工程機(jī)械和工程農(nóng)機(jī)的市場(chǎng)需求增加，市場(chǎng)前景非?？春茫c之有關(guān)的機(jī)械行業(yè)也成為外商投資的熱點(diǎn)。德國(guó)力士樂(lè)公司正是看好旺盛的市場(chǎng)需求，分別在北京和常州了兩家公司，組裝加工業(yè)務(wù)。并在香港設(shè)立了力士樂(lè)()有限公司，主要負(fù)責(zé)進(jìn)口和在及香港地區(qū)的銷售服務(wù)。

　　盡管公司時(shí)，市場(chǎng)前景非常廣闊，但由于一些內(nèi)資骨干企業(yè)和日本、韓國(guó)企業(yè)以大量性能價(jià)格比低的產(chǎn)品迅速搶占市場(chǎng)，博世力士樂(lè)(北京)公司業(yè)務(wù)很快陷入低谷，公司以較高的產(chǎn)品價(jià)格秉承較高的產(chǎn)品質(zhì)量，并沒(méi)有贏得客戶的青睞，再加上公司自身管理不善等外和內(nèi)的多種原因，1996年公司至2000年的5年間，公司連年虧損，累計(jì)虧損達(dá)5000多萬(wàn)元，超過(guò)注冊(cè)資本的1/3。公司5年內(nèi)換了7屆總經(jīng)理，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)卻始終不見起色，隨時(shí)面臨關(guān)門、倒閉、撤資的可能。事實(shí)上，德方也確實(shí)在考慮撤資。

　　2001年，德方派來(lái)一個(gè)人任合資企業(yè)的第八任總經(jīng)理。就是這個(gè)人，臨危受命，背水一戰(zhàn)，通過(guò)重新調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，建立目標(biāo)管理體制，不斷創(chuàng)新管理等措施，半年后，公司奇跡般的起死回生了。2001年當(dāng)年，企業(yè)虧損額降低50%，銷售額增加57%。2002年企業(yè)全面扭虧為盈。從此企業(yè)發(fā)展脈絡(luò)清晰，經(jīng)濟(jì)效益迅速增長(zhǎng)。2002年12月，博世力士樂(lè)性地收購(gòu)了原中方的全股份，將博世力士樂(lè)(北京)液壓有限公司改制為外商獨(dú)資企業(yè)，并加大投資，2003年實(shí)現(xiàn)銷售1.5億元，利潤(rùn)達(dá)1800萬(wàn)元。2004年預(yù)計(jì)銷售2.3個(gè)億。

　　二、公司經(jīng)營(yíng)：從虧損到盈利

　　(一)1996-2000公司連年虧損原因分析

　　博世力士樂(lè)(北京)液壓有限公司自1996年以來(lái)的5年間，年銷售額只維持在3000萬(wàn)元水平，每年虧損1000多萬(wàn)，5年累計(jì)虧損5000多萬(wàn)元，超過(guò)注冊(cè)資本的1/3。公司頻繁更換總經(jīng)理，仍不見效，員工懶散，士氣低落。究其原因，可從外和內(nèi)兩方面來(lái)分析。

　　1.外市場(chǎng)環(huán)境變化，企業(yè)難以應(yīng)對(duì)

　　博世力士樂(lè)(北京)液壓有限公司在1996年時(shí)的產(chǎn)品主要是為挖掘機(jī)、起重機(jī)和壓路機(jī)等提供配套產(chǎn)品。應(yīng)該說(shuō)，投產(chǎn)之初，正直加大基礎(chǔ)投資，挖掘機(jī)市場(chǎng)需求很旺。博世力士樂(lè)也正是看中了這個(gè)市場(chǎng)，大手筆投資2.4億元投資興建北京和常州兩個(gè)生產(chǎn)廠。然而，市場(chǎng)的變化是令人意想不到的。一方面，國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)迅速以其價(jià)格低廉的國(guó)產(chǎn)機(jī)器搶占了市場(chǎng)；另一方面，大量的日本和韓國(guó)產(chǎn)品利用其相對(duì)便宜而技術(shù)高、品質(zhì)良好的產(chǎn)品，找到了自己的目標(biāo)客戶。而博世力士樂(lè)的產(chǎn)品雖然品種全，系列多，質(zhì)量好，但交貨周期長(zhǎng)，價(jià)格也相對(duì)較高，加之市場(chǎng)開拓力度不夠，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，始終無(wú)法打開面。

　　2.企業(yè)內(nèi)矛盾升溫，引起信任危機(jī)

　　當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境好，公司經(jīng)營(yíng)效益好時(shí)，可以掩蓋公司的內(nèi)問(wèn)題。而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不好時(shí)，所有的問(wèn)題都會(huì)暴露出來(lái)。

　　1996年博世力士樂(lè)(北京)液壓有限公司時(shí)，德方控股55%，總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)的職位由德方委任。第一任總經(jīng)理是一個(gè)技術(shù)人才，專業(yè)水平高，在行業(yè)內(nèi)赫赫有名。然而上任不到一年，就提出退任。第二任至第七任總經(jīng)理，均為德國(guó)人，有的干了一年左右，有的不到半年就調(diào)走了。他們的共同感受是：中外文化差異太大，對(duì)管理、市場(chǎng)的理解不一致，雙方難以協(xié)調(diào)和合作。

　　德國(guó)人以善于安排、崇尚理性、遵守紀(jì)律而聞名，嚴(yán)格執(zhí)行已經(jīng)制定好的計(jì)劃和對(duì)未來(lái)進(jìn)行計(jì)劃。而人喜歡在摸索中修改計(jì)劃，所謂“計(jì)劃趕不上變化”。其含蓄的東方氣質(zhì)決定他們尋求處事和平，重“關(guān)系”講“面子”，對(duì)自尊極其敏感。德國(guó)人的想法往往是好的，但其做法卻不能為人所接受。而另一方面，德國(guó)人的傲氣，又容易傷害到人的自尊。因此，德國(guó)人與人的合作，有其矛盾產(chǎn)生的必然性。雙方不能達(dá)成“以大為重”的共識(shí)，不能相互理解，必然使矛盾日益尖銳。再有一點(diǎn)就是作為總經(jīng)理，德國(guó)人畢竟不像人那樣了解的市場(chǎng)，往往需要半年的學(xué)適應(yīng)過(guò)程，而頻繁的更換總經(jīng)理，又使得這個(gè)學(xué)曲線變得愈加的長(zhǎng)。此外，除了公司內(nèi)中德雙方的合作障礙，公司與德國(guó)母公司，以及與在華的其他博世力士樂(lè)企業(yè)(主要是銷售公司)之間的協(xié)調(diào)也不夠。種種原因，當(dāng)內(nèi)矛盾上升為信任危機(jī)時(shí)，合資而不合作，公司上下沒(méi)有共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)時(shí)，公司也就無(wú)法發(fā)展了。

　　（二）2001年起公司扭虧為盈原因分析

　　提到公司的扭虧為盈，不得不提使公司扭虧為盈的那個(gè)人：德方派來(lái)的第八任總經(jīng)理是鐘默博士。鐘默畢業(yè)于上海同濟(jì)大學(xué)、獲德國(guó)科隆大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位，曾在德國(guó)工業(yè)界工作了4年，既了解的國(guó)情，又善于與德國(guó)人溝通，并成功地將博世力士樂(lè)在常州的廠扭虧為盈，從而在集團(tuán)內(nèi)享有一定的知名度，贏得中外雙方的完全信任和全面支持。2001年，鐘默上任，他借同公司的管理骨干力量，調(diào)動(dòng)和發(fā)揚(yáng)協(xié)作與團(tuán)隊(duì)精神，經(jīng)過(guò)深入調(diào)查研究，認(rèn)真分析了公司虧損和管理混亂的原因，找出解決問(wèn)題的方法，提出并形成了企業(yè)的一整套科學(xué)的管理模式，上任當(dāng)年減虧50%，銷售增長(zhǎng)57%；第二年全面扭虧為盈，銷售增長(zhǎng)65%；第三年實(shí)現(xiàn)盈利近2000萬(wàn)，銷售達(dá)到1.5個(gè)億。這樣的飛躍主要源于一系列的公司管理體制和創(chuàng)新：

　　1.目標(biāo)管理具體化

　　鐘總經(jīng)理強(qiáng)調(diào)：要避免撇開目標(biāo)談管理。2001年初鐘總提出了公司當(dāng)年度的總目標(biāo)：銷售額增加30%，企業(yè)虧損額降低50%，費(fèi)用開支要消減10%。同時(shí)，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，量化至各門及各崗位員工。如生產(chǎn)門用電用水指標(biāo)都規(guī)定至生產(chǎn)每一臺(tái)減速機(jī)；行政管理及財(cái)務(wù)門對(duì)降低10%的費(fèi)用也提出具體措施。鐘總強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)內(nèi)無(wú)論技術(shù)、銷售、生產(chǎn)人員都要有很強(qiáng)的成本意識(shí)。所制定的目標(biāo)應(yīng)具備可操作性和可實(shí)現(xiàn)性。

　　2.產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化

　　初公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有三類：一類是合資以前，中方廠帶來(lái)的老產(chǎn)品；第二類是合資期間共同的產(chǎn)品；第三類是德國(guó)母公司提供的產(chǎn)品。其中，老產(chǎn)品售價(jià)低，工藝復(fù)雜，生產(chǎn)成本高，毛利潤(rùn)已然是虧損的。因此，鐘總強(qiáng)調(diào)：必須改造老產(chǎn)品。產(chǎn)品要標(biāo)準(zhǔn)化，加工零件要標(biāo)準(zhǔn)化。只有標(biāo)準(zhǔn)化才能資源共享。

　　然而，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，要讓客戶用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品替代老產(chǎn)品，是一個(gè)十分艱巨的過(guò)程。為此，鐘總率領(lǐng)公司領(lǐng)導(dǎo)層，一家一家拜訪客戶，在不增加客戶負(fù)擔(dān)的前提下，提供新的產(chǎn)品，從而說(shuō)服客戶接受標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。這個(gè)過(guò)程是非常艱巨的，也是合資公司多年來(lái)一直沒(méi)有做成的事情。這一成果大大降低了全產(chǎn)成本。至2003年底，公司只留有8%的老產(chǎn)品，2004年將實(shí)現(xiàn)全以標(biāo)準(zhǔn)化的新產(chǎn)品替代?？梢哉f(shuō)，產(chǎn)品實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化是博世力士樂(lè)(北京)液壓有限公司扭虧為盈的一場(chǎng)最重要的戰(zhàn)。

　　產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化后，通用性強(qiáng)了，資源可以共享，生產(chǎn)成本也大幅度下降，簡(jiǎn)化了生產(chǎn)程序，也縮短了交貨期，進(jìn)而受到了客戶的歡迎。

　　3.市場(chǎng)大力度

　　一個(gè)企業(yè)沒(méi)有市場(chǎng)，等于無(wú)米之炊。加大市場(chǎng)力度，目的是要使企業(yè)從源頭上有業(yè)務(wù)做。任何門、崗位員工都要圍繞市場(chǎng)這一個(gè)中心開展工作。技術(shù)門在設(shè)計(jì)過(guò)程中一定要納入市場(chǎng)因素，以客戶為中心。任何員工，即使是搞衛(wèi)生的人員，也要讓他知道他拿的工資是從市場(chǎng)來(lái)的，從客戶來(lái)的。兩年來(lái)，鐘總和管理層的同事一直堅(jiān)持拜訪客戶，為客戶解決各種各樣的實(shí)際問(wèn)題，為鞏固和拓展市場(chǎng)起了催化作用。

　　4.員工調(diào)動(dòng)積極性

　　鐘總說(shuō)，企業(yè)管理歸根到底是對(duì)人的管理。在企業(yè)最困難的時(shí)候，要了解員工所想，幫助樹立信心，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任就是要把員工凝聚在一起，使員工在各自崗位上發(fā)揮各自的作用，為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)努力工作。為了激勵(lì)員工，公司將每一個(gè)員工的工資與公司業(yè)績(jī)、個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，無(wú)論是高級(jí)管理人員還是打掃衛(wèi)生的工作人員，都有固定工資和浮動(dòng)工資。同時(shí)淘汰一批沒(méi)有責(zé)任心的員工，這樣任何門、崗位的員工都要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，與業(yè)績(jī)掛鉤，從而改變了原有的懶散作風(fēng)。在浮動(dòng)工資制下，員工的工作積極性被調(diào)動(dòng)起來(lái)，工資水平比原來(lái)翻了一番。員工心齊了，越來(lái)越有干勁。在公司辦公大樓的走廊上，可以看到掛著很多員工自己提出的口號(hào)，用以互勉。

　　公司非常重視吸納人才和培訓(xùn)人才。2000年以前，公司每年只有1個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，而到了2003年，至少有包括英語(yǔ)、專業(yè)技術(shù)等內(nèi)容的6個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目。員工的平均年齡也從2000年的44歲，降到2003年的38歲。大專以上學(xué)歷的員工，從2000年的40%提升到2003年的56%。公司計(jì)劃2004年再招入30個(gè)大學(xué)生，并選拔一分送去德國(guó)培訓(xùn)，為公司將來(lái)的發(fā)展做人才準(zhǔn)備。

　　5.生產(chǎn)效率漸提高

　　在德國(guó)力士樂(lè)總的幫助下，公司領(lǐng)導(dǎo)層按照成本管理的要求，進(jìn)行了設(shè)備優(yōu)化和勞動(dòng)改組，淘汰了一批落后的、老的、效率低的設(shè)備。這樣，折舊費(fèi)減少了，也降低了成本。2001年共淘汰了20多臺(tái)老設(shè)備，只增加了兩臺(tái)新設(shè)備。同時(shí)將原來(lái)的兩班增加為三班，增加機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，從而大大提高了生產(chǎn)效率。公司在邊生產(chǎn)，邊改造的同時(shí)，對(duì)辦公大樓和生產(chǎn)車間也進(jìn)行了裝修，原來(lái)的臟、亂、差，變?yōu)楝F(xiàn)在的潔、齊、好，整個(gè)工廠煥然一新，也預(yù)示著好的開始，新的希望。

　　三、目前存在的困難

　　公司自從實(shí)行了新的管理體制，經(jīng)濟(jì)效益迅猛增長(zhǎng)。然而，公司仍然不可避免的遇到一些新問(wèn)題，影響和限制了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。

　　1.被迫搬遷

　　博世力士樂(lè)(北京)液壓有限公司地處北京海淀區(qū)德勝門外西三旗東，占地35000平方米。然而，在北京市城建規(guī)劃中，未來(lái)的一條40米寬的道路將從廠區(qū)穿過(guò)，在工廠周圍征地不成功的情況下，這無(wú)疑意味著工廠將被迫搬遷。原有廠房的改建成本，剛裝修過(guò)的廠區(qū)和辦公大樓，高昂的新廠區(qū)籌建費(fèi)，這系列的搬遷損失都意味著增加成本。經(jīng)過(guò)與北京市的多次協(xié)商無(wú)效，修路工程仍然不能避開公司現(xiàn)有廠址，搬遷之行迫在眉睫。目前，新廠區(qū)的選址正在進(jìn)行中。

　　2.難覓國(guó)內(nèi)供應(yīng)商

　　除此之外，更讓鐘總頭疼的是國(guó)內(nèi)缺乏合格的供應(yīng)商，尤其是鑄件供應(yīng)商，從而直接影響到企業(yè)的下一步發(fā)展。為了進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)，滿足市場(chǎng)需求，特別是作為未來(lái)的全球加工中心之一，北京公司將引進(jìn)新的產(chǎn)品，而關(guān)鍵的因素就是需要合格的供應(yīng)商。隨著對(duì)新技術(shù)的逐漸掌握，北京分公司需要原材料供應(yīng)商提供合格的原材料，公司就可以自己生產(chǎn)產(chǎn)品，從而大大降低成本。然而，北方卻找不到合格又合適的鑄件制造商，這成為企業(yè)目前面臨的最大困難。目前，公司領(lǐng)導(dǎo)層正在積極尋求合作伙伴，希望及早解決原材料供應(yīng)的難題。

　　四、公司發(fā)展前景展望

　　2002年12月，博世力士樂(lè)性的收購(gòu)了原中方的全股份，將博世力士樂(lè)(北京)液壓有限公司改制為外商獨(dú)資企業(yè)。此后，德國(guó)博世力士樂(lè)集團(tuán)公司在2003年增加北京公司的投資達(dá)340萬(wàn)歐元(約2800萬(wàn)元)，并重新確定其海外重要生產(chǎn)基地的地位。目前，博世力士樂(lè)在的生產(chǎn)和銷售體系已基本形成：上海博世力士樂(lè)液壓及自動(dòng)化有限公司以組裝自動(dòng)化液壓與控制技術(shù)產(chǎn)品為主；博世力士樂(lè)(常州)有限公司主要生產(chǎn)應(yīng)用于水利工程、鋼鐵、海事、重工業(yè)等領(lǐng)域的液壓產(chǎn)品；而北京則以行走機(jī)械液壓系統(tǒng)產(chǎn)品和減速機(jī)生產(chǎn)為主。博世力士樂(lè)()有限公司主要負(fù)責(zé)和香港地區(qū)的銷售和服務(wù)。這樣，就形成了博世力士樂(lè)在傳動(dòng)與控制技術(shù)領(lǐng)域完整的生產(chǎn)和銷售體系。德國(guó)博世力士樂(lè)集團(tuán)公司總將以這日趨完善的三個(gè)生產(chǎn)基地作為據(jù)點(diǎn)，不斷加大對(duì)的投資力度和本地化進(jìn)程，并逐步擴(kuò)大其在的市場(chǎng)份額。

　　德國(guó)總研究的技術(shù)成果，在歐美已應(yīng)用過(guò)的先進(jìn)技術(shù)及經(jīng)驗(yàn)，將及時(shí)拿到應(yīng)用，而巨大的技術(shù)需求則為博世力士樂(lè)提供廣闊的市場(chǎng)空間，做到技術(shù)資源共享。

　　結(jié)束語(yǔ)

　　“努力保證產(chǎn)品的品質(zhì)和信譽(yù)是我的原則，因?yàn)檎\(chéng)實(shí)守信所帶來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益遠(yuǎn)比眼前的利潤(rùn)更有價(jià)值?！边@是德國(guó)著名企業(yè)家、博世集團(tuán)的創(chuàng)始人――羅伯特?博世1918年提出的企業(yè)宗旨。遵循這一宗旨，博世集團(tuán)不斷發(fā)展壯大，并早已躋身世界500大之列。今天，這一宗旨已成為博世力士樂(lè)(北京)液壓有限公司扭虧為盈，不斷發(fā)展壯大的重要和精神動(dòng)力。

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