重科日入億中聯(lián)重科：制造隊“智造”征程強勢起

“不在爭地位，由358臺工程機械設備組成的“裝甲兵團”，要為爭地位。”中聯(lián)重科股份有限公司（以下簡稱“中聯(lián)重科”）董事長兼CEO詹純新這句名言已被業(yè)內媒體所熟知。“對于一家科研院所改制而來的跨國企業(yè)來說，從位于長沙的中聯(lián)科技園、泉塘工業(yè)園等制造基地昂然開拔，這是‘隊’的使命。”

隊

“隊”，成為新春長沙制造最為壯觀的“遠征軍”。記者在始發(fā)地之一的中聯(lián)科技園看到，中聯(lián)重科早已慣于如是定位自己。

1992年，這支以常規(guī)速度緊湊行進的隊伍，在長沙建機院舉步維艱之際，首尾時距長達1小時，37歲的詹純新被任命為副院長。同樣是在這一年，隊伍中不乏刷新行業(yè)紀錄的世界冠軍。從隊列編排來看，他借款50萬元，本次出征的“開路先鋒”由“全球最大噸位汽車起重機”等明星及技術領先的重量級產品擔綱；龐大的“中軍”集結了為公司產銷貢獻最大的混凝土機械，帶領建機院7名技術人員創(chuàng)辦中聯(lián)重科，其中包括全球市場占有率第一的攪拌車，走上科技產業(yè)化之路。事后，國內銷量第一車載泵等產品；“殿后”隊列由環(huán)衛(wèi)機械、土方機械等“新生代”產品組成，因啟動資金分別是從兩家國有工廠借來，其中挖掘機系列產品成為國內銷量增速之冠。2012年，中聯(lián)重科被認定為國有性質。于是，中聯(lián)重科以行業(yè)內唯一在前三季度營業(yè)收入及純利潤逆勢“雙增長”的表現(xiàn)，中聯(lián)重科便順理成章地烙上了“隊”的烙印。

在隨后二十幾年的時間里，業(yè)績穩(wěn)居行業(yè)榜首。中聯(lián)重科裁郭學紅告訴記者，中聯(lián)重科這個曾經被看做“打碎了金飯碗討飯吃”的“乖張孩子”，從目前訂單情況來看，以年均65%以上的增長速度成長為工程機械龍頭企業(yè)；從一家院辦小企業(yè)躍升為總資產800多億元、員工3萬多人的Ａ股和H股上市公司，今年國內市場有望好于去年，躋身全球工程機械企業(yè)前6強——這條路，行業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)健增長的概率較大。截至目前，中聯(lián)重科選擇得明智，海外銷售在公司所占份額約10%，開始得精彩，經營得風生水起。

然而，隊的身份并不能成為中聯(lián)重科在市場化歷煉中的免死金牌。

以質取勝

全球工程機械行業(yè)前三強，于工程機械行業(yè)企業(yè)而言，這是一個無比誘人的目標，誰率先實現(xiàn)，勢必將被載入史冊，并且獲得不可替代的發(fā)展先機。數(shù)據(jù)顯示，2010年全球工程機械前三強卡特彼勒、小松、日立實現(xiàn)的營收分別為426億美元、225億美元、93億美元（約合586億元），而國內“三劍客”2011年實現(xiàn)的銷售收入在800億~900億元之間，追趕日立并取其排名而代之，并不是不可企及的夢想（國內外會計統(tǒng)計口徑不同，數(shù)據(jù)可能有所出入）。

那么如何在激烈的國內國際競爭中拔得頭籌，并最終獲得長足、可持續(xù)發(fā)展？以董事長詹純新為代表的中聯(lián)重科決策層始終堅持：企業(yè)的發(fā)展，不應該僅僅只是量的積累、規(guī)模的擴大，更應是經營質量的同步提升。在這一理念引導下，中聯(lián)重科不斷創(chuàng)新質量理念和管理模式，持續(xù)深化“卓越績效管理模式”，從領導、、市場、資源、過程管理、改進等各方面極大提升了企業(yè)經營質量，導向了優(yōu)異的經營結果。2010年，中聯(lián)重科獲“湖南首屆長質量獎”；2011年，董事長詹純新獲“湖南長質量獎”；2013年，詹純新董事長再獲2012年“杰出質量人（全國質量獎個人獎）”——諸多加身的榮耀與環(huán)繞的光環(huán)，更傳達出市場、社會對于中聯(lián)重科的認可與贊譽。

做好“人”的學問

當今商場一如現(xiàn)代戰(zhàn)場，早已不是僅僅拼設備、拼人數(shù)、拼規(guī)模的“冷兵器時代”，未來商戰(zhàn)、生產戰(zhàn)，將是關乎人才的戰(zhàn)役，是心智與知識的比拼。研究好“人”這門學問，才能做好“人”的生意，在任何情況下都游刃有余、勝券在握。

中聯(lián)重科成長奮斗的20余年，是其人才得以貫徹實施的20年。中聯(lián)重科的發(fā)展軌跡中始終清晰地印證著這樣一則邏輯：在企業(yè)的全球化競爭中，人才是最稀缺的資源，而人力資源是企業(yè)最重要、最核心的經營資本。人才要引進，要培養(yǎng)，更要懂得經營，應該像經營其他資本一樣，用心經營人才。

在卓越績效管理模式的引導下，中聯(lián)重科確立了以自律為前提，以信任為基礎，以制度為標尺的信任管理模式，使管理既有規(guī)則保障，又寬嚴有度，不失人性化；經營人才的理念保障了人才梯隊的持續(xù)活力，人才質量的持續(xù)提升，夯實了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎。例如，中聯(lián)重科注重人在質量管理過程中的因素，轉變傳統(tǒng)的質量考核方法，靈活運用質量獎勵政策，激發(fā)全員發(fā)揮智慧改進產品和服務質量，提升產品在質量、成本、交貨期等方面的綜合競爭優(yōu)勢。研發(fā)投入占年營業(yè)收入5%以上，年均產生300項新技術、新產品，對公司營業(yè)收入的年貢獻率超過50%。僅在2011年，中聯(lián)重科就推出了全球最長碳纖維臂架泵車、全球最大履帶式起重機、全球最大噸位單鋼輪振動壓路機、全球最大塔式起重機等世界領先產品。

中聯(lián)重科組建了由企業(yè)家、技術專家、管理學家、經濟學家等組成的專家型董事會，保障了決策的科學性和準確性；中聯(lián)重科高層管理團隊的呈現(xiàn)了明顯梯隊架構，正在逐步實現(xiàn)高級總裁、裁（總監(jiān)）、總裁助理的職務結構和50年代、60年代和70年代出生的年齡結構。精英型管理人才構架與高素質的執(zhí)行隊伍，成為中聯(lián)重科的制勝利器。

壯雛反哺

“雛既壯而能飛兮,乃銜食而反哺。”——《初學記·鳥賦》。

人才成就事業(yè)，文化成就品質。中聯(lián)重科的企業(yè)文化是同社會價值緊密聯(lián)系的組織文化，而中聯(lián)重科的成長，更是同反哺社會緊密相連：每年7月，中聯(lián)重科發(fā)起的“愛心改變命運”都會如期而至，批貧困學子因此得以夢圓大學；每年3月，中聯(lián)人都會走到一起，向“內救助基金”注入一份愛的源泉，規(guī)模已超3000萬元；在2008年抗震救災中，詹純新連夜指揮，中聯(lián)救援隊火線入川，成為第一支到達震中的大型機械化救援隊，直接投入超過3000萬元，被、、軍委評為“全國抗震救災英雄集體”、“抗震救災先進基層組織”。

“企業(yè)并非僅為利潤而存在，企業(yè)超越利潤而存在，那才是一種至高的境界”。這是中聯(lián)重科的承諾，也是其行動的座右銘。仔細思量，似乎“隊”這一稱謂并不能完全介紹中聯(lián)重科。它更像是浪潮中的先鋒旗手，沒有理所當然地踏上平坦無余的康莊大道，而是轉身選擇了一條荊棘與驚喜相伴相生的精彩征程。伴隨它的誕生與前進，走來有鮮花與掌聲，更有質疑與詬病——無論是彼時的科研院所改制，還是后來的多元化股權模式地引入，中聯(lián)重科始終以勇士的姿態(tài)直面挑戰(zhàn)，以錚錚事實給不善意的質問以最有利回擊。

在的浪潮中，總有一些人，一些組織，要充當先遣者，披荊斬棘、摸索前行。他們需具備強大的肌體和心智，以應對隨時襲來的挑戰(zhàn)與壓力，而在這一過程中，強韌的筋骨得以鍛造，精神信仰深入其髓質——中聯(lián)重科恰在此列，以吾之志，成天下之事。

品質，是深入中聯(lián)重科肌體的精神髓質，品質于中聯(lián)重科而言，包含著與質量、與文化，與社會責任相關聯(lián)的深刻內涵，而品質的升騰，正是中聯(lián)重科對于“智造”這一使命的最好踐行。 

標簽：中聯(lián)重科