企業(yè)如何建立并管理核心供應(yīng)商

供應(yīng)商管理的內(nèi)容包括供應(yīng)商；供應(yīng)商評估；供應(yīng)商聯(lián)盟；供應(yīng)商績效管理等。其中供應(yīng)商評選是供應(yīng)商管理的重中之重。
　　供應(yīng)商評選是要對現(xiàn)有供應(yīng)商在過去合作過程中的表現(xiàn)或?qū)π碌墓?yīng)商作全面的資格認(rèn)定。評估供應(yīng)商主要著重于對他們的技術(shù)；質(zhì)量；交貨；服務(wù)；成本結(jié)構(gòu)和管理水平等方面的能力進(jìn)行綜合評定。供應(yīng)商評選標(biāo)準(zhǔn)主要從以下五個方面加以一一制定：
　　供應(yīng)鏈的績效評估
　　從前的商業(yè)競爭環(huán)境較單純，評斷一個公司的優(yōu)勝劣敗主要是比較與其競爭對手間的獲利力與市場占有率，于是績效評估的方向也就多半環(huán)繞著這些項目。但是在強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工、快速客制化產(chǎn)品以及全球化經(jīng)濟(jì)的年代，公司間的競爭重點(diǎn)已逐漸轉(zhuǎn)變成各自供應(yīng)鏈（Supply Chain）體系的效能之爭，所比較的則是誰能以最快的速度、最低廉的成本將客制化的產(chǎn)品送交顧客手上。
　　以前，公司一般將組織中的各個門視為獨(dú)立的個體，設(shè)定其專屬的目標(biāo)與績效評估衡量標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)理人則專注于改善所負(fù)責(zé)門的績效，以確保其目標(biāo)的達(dá)成。而較少關(guān)心到其門目標(biāo)的達(dá)成對其他門或是供應(yīng)鏈中成員有何影響?，F(xiàn)今具有前瞻性觀念的公司則將產(chǎn)品從原料、制造、運(yùn)輸、配銷至顧客手中的一連串過程視為一個整體來看待。由于市場變動的迅速，公司也不停地修正并改變其供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，來增加效率，控制成本，并改善顧客的滿意度。因此，公司對于供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management, SCM)的優(yōu)劣則將直接影響到公司的獲利力與市場占有率。
　　由于多數(shù)的公司紛紛瞄準(zhǔn)全球市場，使得目前的組織管理與評估比以往更加不容易進(jìn)行，這諸多的因素導(dǎo)致了績效評估在目前的公司進(jìn)行得特別艱難。所以，現(xiàn)今的公司需要一個有效的衡量，以全球運(yùn)籌的角度來評估公司的績效。另外，在網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)Internet的世界，公司朝“dot.com”與B2B的方向發(fā)展，使得供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜多變。在這多變的時代，對于績效評估的指標(biāo)、標(biāo)桿比對的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。 　　　要有效地評估一個位于全球經(jīng)濟(jì)體下的供應(yīng)鏈的績效，可遵循以下三個基本步驟：
　　了解目前營運(yùn)的流程現(xiàn)況
　　確認(rèn)影響公司生意的重要因素
　　弄清楚誰使用何種衡量指標(biāo)以及為什么使用。
　　了解目前營運(yùn)的流程現(xiàn)況
　　在一個穩(wěn)定的市場，績效評估的衡量指標(biāo)或許可以一陳不變的年年使用?？墒窃谝粋€快速變動的高度競爭市場中，依樣畫葫蘆的結(jié)果卻可能導(dǎo)致錯誤的資訊引用而不自知。所以，對供應(yīng)鏈的何時以及如何的變化隨時保持高度的警戒，并且了解這些變化對績效評估有那些影響就變得非常的重要。
　　了解目前營運(yùn)現(xiàn)況的第一步就是找出其中主要關(guān)鍵的供應(yīng)鏈，流程圖(Flow Chart)在這里是一個很有用的工具。從宏觀的角度來看，主要的供應(yīng)鏈過程都會包括采購(Procurement)、購料(Ordering)、制造過程(Processing)以及配送(Distribution)，而供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)則有供應(yīng)商(Supplier)、工廠(Factory)、倉庫(Warehouse)以及顧客(Customer)主要范圍。而所謂關(guān)鍵的供應(yīng)鏈則有其特色，不是制造過程復(fù)雜冗長，便是屬于關(guān)鍵原料或零件交期長且不易控制。透過一般公司內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，都可以大致找出這些關(guān)鍵的供應(yīng)鏈。以通用汽車備品零件門為例，便是透過策略計劃門、設(shè)施工程門以及第三者物流管理(Third-party Logistics provider, 3PL)的協(xié)助來完成。
　　只有徹底了解目前營運(yùn)的過程現(xiàn)況以及關(guān)鍵供應(yīng)鏈，才能從供應(yīng)鏈中成員彼此間的互動關(guān)系來發(fā)現(xiàn)那些績效評估是真正重要的，并且也同時能發(fā)覺到一些改進(jìn)的機(jī)會。當(dāng)供應(yīng)鏈越大越復(fù)雜時，就越有必要了解其運(yùn)作流程的細(xì)節(jié)。
　　確認(rèn)影響公司生意的重要因素
　　組織的價值可從公司的遠(yuǎn)景(Vision)及任務(wù)(Mission)的說明中得知。列出現(xiàn)行的績效評估衡量指標(biāo)，這包括品質(zhì)、成本、回應(yīng)效率等，然后找出與關(guān)鍵供應(yīng)鏈每一成員間的關(guān)系。公司的高層必須明確主要的業(yè)務(wù)，并且決定那些分是必須被衡量的指標(biāo)，而且是絕對必要的。不過，我們經(jīng)常會犯的錯誤是使用由下往上的方式搜集了所有現(xiàn)行的報告，便假設(shè)這些就是重要的訊息，不然就不會有這些報告了。但是，往往這卻與公司高層所看的角度有很大的出入，通常會發(fā)現(xiàn)有許多指標(biāo)是沒有必要存在的。
　　弄清楚誰使用何種衡量指標(biāo)以及為什么使用
　　好的衡量指標(biāo)不僅能幫助管理者做出正確的決策，更能幫助公司各個階層人員進(jìn)行改善與創(chuàng)新思維，所以衡量指標(biāo)必須根據(jù)不同的使用者而異。因為當(dāng)收到衡量指標(biāo)后，便根據(jù)此一訊息來采取適當(dāng)?shù)男袆?，比方說指標(biāo)顯示產(chǎn)品運(yùn)交至顧客的速度呈現(xiàn)下滑現(xiàn)象，則需采取改進(jìn)措施來加速運(yùn)交的速度。否則，衡量指標(biāo)便毫無意義可言，衡量指標(biāo)在不同的階層有其不同的意義。
　　“營運(yùn)衡量指標(biāo)(Operational measures)”通常是提供給作業(yè)員衡量其作業(yè)績效的好壞。比方說，生產(chǎn)力(Productivity)的指標(biāo)則著重在作業(yè)員每一小時的有效產(chǎn)出，而每日的現(xiàn)場訂單報告則是另一種衡量指標(biāo)。營運(yùn)衡量指標(biāo)所選取的時區(qū)較短，可能是每小時或是每日。主要的使用對象為作業(yè)員、辦事員以及那些直接經(jīng)手產(chǎn)品與顧客接觸的人員。
　　“戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)(Tactical measures)”衡量了公司的基本戰(zhàn)術(shù)是否能達(dá)成所計劃的目標(biāo)，所選取的衡量時區(qū)較營運(yùn)衡量指標(biāo)長，在戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)下所衡量的生產(chǎn)力則代表了一個門所有作業(yè)員生產(chǎn)力的總和，而非衡量單一作業(yè)員，衡量的時區(qū)可能是一個班或一周。
　　“策略衡量指標(biāo)(Strategic measures)”是用來提供決策階層衡量公司那些優(yōu)先策略的工具，此時所衡量的生產(chǎn)力則在整個工廠長期在生產(chǎn)力的變化，通常策略衡量指標(biāo)所衡量的是一個月、一整年的績效。
　　跟上變動的腳步
　　不斷變動的供應(yīng)鏈粗要不斷更新的績效評估衡量指標(biāo)。尤其在全球化運(yùn)籌的公司，營運(yùn)指標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)與策略指標(biāo)必須同時被衡量，才能真實的顯現(xiàn)整體供應(yīng)鏈的績效全貌。所有的指標(biāo)設(shè)計都必須基于一個基本的觀念，那就是“滿足最終使用者的需求”。由于使用者的需求不斷在改變，衡量供應(yīng)鏈的指標(biāo)也必須隨時做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。而供應(yīng)鏈中的每一成員表現(xiàn)的好壞，則端視如何有效的衡量其績效。

標(biāo)簽：