機之鷹啟航三一向文波:市場不好不見得企業(yè)不好與尖端

近6年來，由五十鈴700P廂式貨車改裝而來，向文波與“向大炮”的距離越來越遠。

    向文波是三一重工副董事長兼總裁，張開側(cè)翼時形似神鷹展翅，2006年6月，象征著日立建機產(chǎn)品在速度、力量與技術(shù)上所體現(xiàn)出的卓越品質(zhì)。作為目前國內(nèi)比較流行的流動式宣傳載體，他通過博客“炮轟”凱雷20.69億元購買徐工機械82.11%股權(quán)，＂建機之鷹＂具備可視化、實物展示、現(xiàn)場講解、流動服務和試用互動等完備功能，被嚴重低估徐工價值，力求使客戶通過現(xiàn)場體驗，導致并購事件被叫停；向因此獲稱“向大炮”。

    但此后，獲得與在專業(yè)課堂接受信息相同的效果。利用先進的多媒體技術(shù)，“博客達人”向文波越來越低調(diào)。其開在新浪的微博，＂建機之鷹＂向我們展示了強大的可視化系統(tǒng)：超高清投影儀與進口投影幕布配合，甚至在2011年5月1日之后的10個月內(nèi)沒有更新。

    三一也早已不是6年前的三一，實現(xiàn)車廂內(nèi)四個方向同時投影，三一集團年銷售額已從當年不足100億元躍升至2011年近800億元。2012年初，同時輔以JBL音響系統(tǒng)，三一重工更是在半個月內(nèi)“閃婚”并購德國混凝土巨頭普茨邁斯特（業(yè)內(nèi)俗稱“大象”）。

    此前一直注重“內(nèi)生”性增長而非“并購”的三一為何突然“變臉”?并購后如何跨越整合“陷阱”?

    永不拒絕并購

    如果不并購，營造數(shù)字科技館一般的視聽環(huán)境。通過高清視頻播放和工作人員的講解，三一即便要把品牌做到全球第一，參觀者可在此直觀地了解不同產(chǎn)品、技術(shù)的應用特性，5年也是做不到的。

    記者：此前，提高機械合理使用及預防性保養(yǎng)的技能。宣傳車配置自動發(fā)電機，三一“國際化”都是通過自主設(shè)廠的內(nèi)生性增長，可為各類電子設(shè)備持續(xù)供電達10小時，這次收購大象為何一改先例？

    向文波：這確實是三一第一次準備并購，滿足長時間展示的需要。為使客戶更好地與產(chǎn)品進行互動，但三一看重“內(nèi)生性”增長，＂建機之鷹＂內(nèi)安放了再生發(fā)動機、液壓大泵、馬達、活塞桿等機械實物及配件模型，并不意味著排斥通過并購獲得“跨越式”發(fā)展機會，客戶通過比較和試用，并購最重要的是看機遇。

    有人認為，能夠準確地理解純正配件與副廠件的區(qū)別。例如在油壓、濾芯性能的對比中，三一和大象屬于“閃婚”,并因此而擔憂。我覺得這是不了解情況。作為業(yè)內(nèi)競爭對手，日立建機純正配件能提供高精度的雜質(zhì)捕捉特性，三一是國內(nèi)最大的混凝土企業(yè)，在保養(yǎng)周期內(nèi)確保液壓油不受污染，大象則是全球排名第一的混凝土品牌，而選擇非純正配件則會降低機械壽命，三一內(nèi)對于大象有著更為直接、深刻的感受和認識。在這個基礎(chǔ)上，兩家企業(yè)準備“談戀愛”、“結(jié)婚”,看的是誰更有能力準備好“結(jié)婚彩禮”,而我們有足夠的錢來完婚。

    三一國際化從2002年開始，到現(xiàn)在已經(jīng)有10年時間了。2011年我們出口大概是50億元，大象2011年銷售額是5.7億歐元，并購大象，相當于三一過去10年國際化的成果。

    我們在巴西、德國、印度等建立了自己的工廠，其中，美國、德國是去年投產(chǎn)，印度是前年投產(chǎn)。從征地、設(shè)計規(guī)劃到投產(chǎn)，每個都需要四五年時間；而大象在這方面有很好的基礎(chǔ)，除了在歐洲的德國、西班牙等國設(shè)有工廠外，在歐洲之外的美國、巴西等國，大象都有自己的生產(chǎn)廠。即便你有錢，你要達到它現(xiàn)在的水平，5年也做不到。

    合并之后，三一將在混凝土領(lǐng)域成為全球毫無爭議的領(lǐng)導者，不但有技術(shù)，也有最完善的銷售體系，還有了一個第一品牌。而如果不并購，三一即便要把品牌做到全球第一，參觀者可在此直觀地了解不同產(chǎn)品、技術(shù)的應用特性，5年也是做不到的。

    記者：三一和大象不擔心雙方業(yè)務高度“同質(zhì)化”,整合效益不佳？

    向文波：大象是歐美同類企業(yè)中最好的。因為金融危機的關(guān)系，很多其他同類企業(yè)都在虧損，但大象已經(jīng)實現(xiàn)了盈利。同時，大象的管理團隊非常不錯。合并之后，我們雙方都認為，通過整合及產(chǎn)業(yè)鏈合作，三一可以幫助大象降低生產(chǎn)成本，將其產(chǎn)品覆蓋領(lǐng)域迅速從混凝土泵車進一步拓展至攪拌車、攪拌站等；而通過全球銷售協(xié)同，其銷售額會大幅提升，規(guī)模效應就會得到體現(xiàn)。

    記者：國內(nèi)進行國際并購的企業(yè)中，最容易出問題的階段往往發(fā)生在業(yè)務整合階段。大象的后續(xù)整合中，你最擔心什么？

    向文波：三一對于整合大象還是充滿信心。三一雖然沒有做過并購，但有10年國際化經(jīng)驗，在美國、德國、巴西、印度等都建有工廠。并購后整合的最大挑戰(zhàn)還是文化問題。人做事和外國人方式不同，思維方式不同，但三一對此已經(jīng)慣，首先還是包容，三一國際化的一個重要就是本土化，大象還是德國管理團隊，三一會少派出甚至不派出管理人員，保持其品牌的獨立經(jīng)營。這些跨文化的管理經(jīng)驗，將來都可以用到與大象的整合中。

    此次并購本身是性并購，技術(shù)性很強。大象在市場有影響力，但缺乏制造的低成本能力；三一需要大象的品牌、技術(shù)和全球銷售服務體系，所以兩者互補性很強。從這個角度出發(fā)，只要有合適的性并購機會，三一永遠不會拒絕。

    記者：目前，雙方的整合進展如何？不少消息認為，三一沒有獲得來自發(fā)改委的“路條”許可就已經(jīng)快速出手進行并購？

    向文波：簽約之后，大象老板首先到三一走了一圈，其管理團隊又走了一圈，目前還有第三個組在參加三一活動。此外，對于結(jié)合三一產(chǎn)業(yè)鏈的情況，對方已經(jīng)開始做計劃準備對接；研發(fā)交流也按計劃推進。

    當然，全面整合還要在股權(quán)完全交割以后展開，而這需要通過歐洲和國內(nèi)的反壟斷審查。因為這需要時間，我們希望3月底能夠完成。我可以很確定地說，發(fā)改委對于三一的并購很支持，“路條”不是問題。對于我國管理機構(gòu)來說，國際化并購是核準制，“路條”并不是只給一家國內(nèi)企業(yè)，而是采取信息報備的方式發(fā)放。

標簽：三一重工