式征戰(zhàn)歐美我國工程機(jī)械市場產(chǎn)能過剩 代理商淪為租賃商工

經(jīng)歷10多年的高速增長，也給我國企業(yè)帶來了實(shí)實(shí)在在的回報(bào)；“走出去”的挑戰(zhàn)巨大，突然遭遇產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的寒冬，在非洲，工程機(jī)械行業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的增長模式正在遭遇挑戰(zhàn)?？v觀國外成熟市場，我國企業(yè)正面臨“前堵后追”的形勢；在歐美地區(qū)，無論汽車還是工程機(jī)械行業(yè)，企業(yè)的綜合實(shí)力又難以支撐，除了產(chǎn)品銷售收入外，分企業(yè)強(qiáng)取這一市場卻遭遇大失敗。掘金海外“走出去”的先行者水電集團(tuán)股份有限公司(以下簡稱“水電”)的半年報(bào)顯示，金融和后市場服務(wù)也成為相關(guān)企業(yè)重要的收入來源。后市場服務(wù)不僅是企業(yè)重要的收入和利潤來源，上半年，還在很大程度上緩解了周期性行業(yè)的大起大落。今天，其海外業(yè)務(wù)收入為175.66億元，市場已經(jīng)有超過500萬臺(tái)的工程機(jī)械存量，同比增長10.08%，后市場似乎蘊(yùn)藏著一座金礦。但現(xiàn)實(shí)中，占主營業(yè)務(wù)收入的26.78%；實(shí)現(xiàn)毛利潤31.72億元，后市場業(yè)務(wù)的啟動(dòng)非常艱難。

同質(zhì)化競爭使得售后服務(wù)幾乎無利可圖

是在全球化背景下實(shí)施的，占公司主營業(yè)務(wù)毛利總額的35.28%，制造通過引進(jìn)技術(shù)得以快速發(fā)展，毛利率為18.06%。另“走出去”的佼佼者交通股份有限公司(以下簡稱“交建”)的半年報(bào)顯示，其競爭力不僅表現(xiàn)為生產(chǎn)成本的優(yōu)勢，其海外業(yè)務(wù)收入約40.92億美元(折合約255.39億元)，還體現(xiàn)在貼近市場的服務(wù)優(yōu)勢，約占總收入的18.06%。據(jù)該公司海外綜合總經(jīng)理由曉軍介紹，很多產(chǎn)品早期替代進(jìn)口產(chǎn)品都是以免費(fèi)的服務(wù)來爭取客戶。生產(chǎn)廠家通過迅速反應(yīng)彌補(bǔ)早期產(chǎn)品品質(zhì)上的不足，目前其海外業(yè)務(wù)年度營業(yè)額達(dá)80多億美元，贏得客戶使用的機(jī)會(huì)、提升產(chǎn)品性能和穩(wěn)定品質(zhì)的機(jī)會(huì)，合同額超130億美元；營業(yè)額占公司營業(yè)總額的20%以上，在獲取一定的市場份額和客戶依賴度后逐步獲得產(chǎn)品定價(jià)能力和后市場服務(wù)收入。

顯然，利潤額占公司利潤總額的30%以上。從這些數(shù)據(jù)中，以產(chǎn)品總裝和規(guī)模見長的工程機(jī)械行業(yè)從產(chǎn)品市場份額到后市場服務(wù)并不順利，我們不難看出，目前企業(yè)面臨兩個(gè)困境：一是主要核心零件依然依賴進(jìn)口，海外業(yè)務(wù)在大型工程企業(yè)中的重要地位，而大分走代理商渠道的售后服務(wù)都留給了代理商，以及海外業(yè)務(wù)給這些公司帶來的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。當(dāng)然，總裝企業(yè)維修服務(wù)的附加值僅僅是零件采購的差價(jià)，水電和交建只是眾多“走出去”的企業(yè)的典型代表。隨著我國綜合國力的增強(qiáng)，利潤的大頭還是被核心零件和服務(wù)企業(yè)拿走了;二是近年來行業(yè)競爭激烈，企業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，競爭更多體現(xiàn)在服務(wù)環(huán)節(jié)，降低首付款和延長免費(fèi)服務(wù)成為重要的競爭條款，一些過去三包服務(wù)時(shí)間為半年的挖掘機(jī)、裝載機(jī)調(diào)整到一年。挖掘機(jī)國產(chǎn)品牌量產(chǎn)后，開始各種促銷大戰(zhàn)，包括延長服務(wù)期、送配套件、送汽車等。產(chǎn)品設(shè)備工作強(qiáng)度大，工程設(shè)備租金高，一般設(shè)備在單個(gè)工程項(xiàng)目就可以收回成本，而且此后設(shè)備殘值與維修服務(wù)收入不成比例，客戶保養(yǎng)積極性不高，維修服務(wù)也就幾乎無利可圖。

“再制造”業(yè)務(wù)緩慢發(fā)展

一邊是嚴(yán)重的資源短缺，一邊是大量的老舊設(shè)備功能失效而遭淘汰，再制造在節(jié)約資源能源、構(gòu)建循環(huán)經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮重要的作用，也為企業(yè)后市場服務(wù)帶來巨大的空間。從1998年重型汽車集團(tuán)有限公司與英國ListerPetter公司合資創(chuàng)辦的主要開展發(fā)動(dòng)機(jī)翻新與再制造業(yè)務(wù)的濟(jì)南復(fù)強(qiáng)動(dòng)力有限公司以來，小松、卡特彼勒、柳工、鼎盛天工、斗山、濰柴動(dòng)力、三一重工、中聯(lián)重科以及工程機(jī)械代理商利星行、武漢千里馬、深圳美鵬等企業(yè)都先后了再制造業(yè)務(wù)門。現(xiàn)實(shí)中，制造企業(yè)投入再制造最大的障礙是逆向物流問題，同時(shí)，再制造設(shè)備沒有批量，而且銷售價(jià)格低于新機(jī)市場價(jià)(通常是同類新機(jī)價(jià)格的60%)，對(duì)于擅長于批量制造的廠商來說再制造顯然是沒有效率的。而且設(shè)備的再制造主要是核心功能件，如發(fā)動(dòng)機(jī)、液壓系統(tǒng)或變速箱的翻新與再制造，還有一些核心零件不能自制，所以，整機(jī)制造商再制造業(yè)務(wù)拉動(dòng)的仍然是供應(yīng)商的利益。代理商距離客戶比較近，逆向物流的成本也相對(duì)較低，但代理商的業(yè)務(wù)模式是貿(mào)易，其能力更多地體現(xiàn)在市場開拓和客戶關(guān)系的維護(hù)上，缺乏制造經(jīng)驗(yàn)、體系和相關(guān)的人才隊(duì)伍，而且投入資金量大，投入產(chǎn)出周期長，再制造技術(shù)不成熟，一般的代理商很難跨進(jìn)再制造的門檻。到目前為止，大分的再制造業(yè)務(wù)都沒有進(jìn)入盈利階段，有些企業(yè)干脆關(guān)閉了這個(gè)門。其中，卡特彼勒、濰柴動(dòng)力等核心零件再制造比較整機(jī)更容易實(shí)施。

武漢千里馬是再制造業(yè)務(wù)走在行業(yè)前端的企業(yè)，公司實(shí)施了兩期投資，從最初的簡單拆卸、清洗和核心零件更新的單件產(chǎn)品再制造模式開始探索標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和流程化的批量化制造路徑，以及客戶融資方案。深圳美鵬機(jī)械選擇了利用專業(yè)能力低價(jià)回收舊設(shè)備翻新的模式，在對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行力所能及的翻新后再以國產(chǎn)挖掘機(jī)一半的價(jià)格銷售。其他更多的企業(yè)還在商業(yè)模式上尋找路徑，更多模式是制造商與代理商合資公司的模式。

租賃業(yè)務(wù)集中度逐漸提升

工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)鏈至上而下形成了零件供應(yīng)商—品牌制造商—品牌代理商—設(shè)備租賃商(機(jī)主)—終端使用客戶的模式。目前制造商和代理商相對(duì)比較集中，而機(jī)主和終端客戶非常分散，其中，大分機(jī)主都是個(gè)體戶。

2011年以來，市場需求增長達(dá)不到設(shè)備存量增長的速度，導(dǎo)致很多機(jī)主無力償還貨款，大量設(shè)備被拖回。據(jù)市場反應(yīng)，目前正常年份銷量達(dá)到10億元以上的挖掘機(jī)代理商因?yàn)樵O(shè)備拖回和以舊換新積壓在手上的設(shè)備資金達(dá)到5000萬~6000萬元，甚至更高。這樣的結(jié)果使得存量設(shè)備集中度自然提高，迫使代理商尋求將存量設(shè)備變?yōu)榻?jīng)濟(jì)效益的路徑。一些代理商不得不選擇與客戶爭利的租賃業(yè)務(wù)。

20世紀(jì)90年代初期，工程機(jī)械行業(yè)曾經(jīng)是一機(jī)難求，面對(duì)商機(jī)企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)，恰逢1993年宏觀調(diào)控，市場庫存突然增加，工程機(jī)械代理商也應(yīng)運(yùn)而生。而此輪經(jīng)濟(jì)高速增長形成了大量的社會(huì)庫存，2011年以來的經(jīng)濟(jì)調(diào)整出現(xiàn)的大量設(shè)備閑置必然導(dǎo)致大量機(jī)主放棄設(shè)備，分散的租賃業(yè)務(wù)趨于集中，除一分代理商被迫“淪落”為租賃商外，也將產(chǎn)生一批以企業(yè)經(jīng)營模式為主的專業(yè)的租賃公司。

(作者：鄭賢玲 鼎暉投資資深董事，機(jī)械行業(yè)研究員，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士。)

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