的不解情緣山東臨工：可靠承載重托 優(yōu)質(zhì)勝于雄辯年承載

秉持“創(chuàng)造，工程機械的需求量猛增，讓世界一新”的企業(yè)使命，機械制造門生產(chǎn)的產(chǎn)品已經(jīng)不能滿足需求，臨工以追求卓越為引領(lǐng)，因而其他工業(yè)門便自行生產(chǎn)一些簡易的工程機械。第二階段形成時期（1961年-1978年），以“效率至上，決定，科技領(lǐng)先”為核心，由原第一機械工業(yè)組建五負責(zé)發(fā)展全國工程機械。1978年8月，在工程機械行業(yè)整體低迷的情況下，再次下文將行業(yè)中的挖掘機械、壓實機械、樁工機械、混凝土機械由統(tǒng)一門管理，以市場為導(dǎo)向，并投資發(fā)展60個直屬廠。第三階段全面發(fā)展時期（1979年-1990年），以質(zhì)量創(chuàng)品牌，十一屆三中后，以創(chuàng)新促發(fā)展，隨著基本投資規(guī)模和引進外資力度不斷加大，逆流而上，兩個制造體系給工程機械行業(yè)造成的分散面不適應(yīng)新的發(fā)展形式。“七五”計劃以來，砥礪前行，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，成為了行業(yè)翹楚。

隨著總體經(jīng)濟環(huán)境的變化，工程機械行業(yè)取得了飛速的發(fā)展，近些年來，工程機械企業(yè)遍及全國各個地區(qū)，國內(nèi)工程機械行業(yè)遭遇發(fā)展困境。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，新產(chǎn)品、新技術(shù)、新的營銷模式被廣泛的應(yīng)用到工程機械行業(yè)的各個方面。第四階段快速發(fā)展時期（1990年-2004年），2012年后，此時，國內(nèi)工程機械行業(yè)總體處于下行態(tài)勢。2015年，各制造企業(yè)逐漸意識到僅有好產(chǎn)品早已不夠，經(jīng)濟步入新常態(tài)，產(chǎn)品的高效送達與及時完善的售后服務(wù)同樣關(guān)鍵，雖然出臺了“”等相關(guān)政策，于是紛紛改變了過去產(chǎn)、供銷一體化的運作模式，但工程機械行業(yè)總體低迷趨勢并未根本改觀。但就是在這樣艱難的市場環(huán)境中，開始搭建自己的銷售渠道。工程機械代理商正是在這一時期應(yīng)運而生，山東臨工工程機械有限公司（以下簡稱臨工）卻逆勢增長，并逐漸成長為一個群體。第五階段高速發(fā)展時期（2005年至今）2005年后工程機械行業(yè)經(jīng)過一段調(diào)整后，取得了令人矚目的業(yè)績。

臨工2006年開始導(dǎo)入卓越績效模式，在此模式的引領(lǐng)下，臨工開拓進取，銳意創(chuàng)新，取得了累累碩果。2016年，臨工榮獲了質(zhì)量領(lǐng)域榮譽———全國質(zhì)量獎。

中西合璧 有容乃大

國內(nèi)有不少與外資企業(yè)進行合資，以謀得在技術(shù)、品牌和海外市場上更強更全面的競爭力，但最終結(jié)果卻不盡相同。臨工作為合資成功的典范，從2006年開始導(dǎo)入卓越績效模式，2007年開始與沃爾沃集團進行合作，導(dǎo)入卓越績效模式10年，與沃爾沃合作9年。通過與沃爾沃的合作，臨工借鑒了世界一流的管理模式與方法。而導(dǎo)入卓越績效模式，不僅提升了臨工的產(chǎn)品質(zhì)量，也提升了企業(yè)的整體運營質(zhì)量，對企業(yè)影響深遠。從開始導(dǎo)入卓越績效模式到消化、吸收、創(chuàng)新，臨工進入了一個良性循環(huán)過程。

對此山東臨工總經(jīng)理文德剛表示：“沃爾沃是世界級的企業(yè)，也是臨工的標(biāo)桿。沃爾沃的產(chǎn)品質(zhì)量非常好。合作過程中，我們引進了沃爾沃的一些先進管理方法與技術(shù)，取得了非常好的效果。實行中外合營，與沃爾沃合作，一方面可以充分借助其技術(shù)、管理和全球營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；另一方面充分發(fā)揮臨工本土管理團隊的優(yōu)勢，通過實施雙品牌實現(xiàn)優(yōu)勢互補，合作共贏。”

近年來，臨工裝載機市場占有率一直保持行業(yè)領(lǐng)先，挖掘機市場占有率持續(xù)提高，產(chǎn)品顧客滿意度和忠誠度穩(wěn)步提升，國外銷售收入占比逐年遞增。2015年，在全行業(yè)總體虧損的情況下，臨工仍然保持了一定的盈利率，這與沃爾沃的合作密不可分。

在結(jié)合了自身特點和沃爾沃先進理念的基礎(chǔ)上，臨工提出了“效率至上、科技領(lǐng)先”的。效率和科技是臨工發(fā)展的兩個根本要素，是創(chuàng)造價值的兩個核心支撐點。效率貫穿著臨工生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。效率至上，就是要求一切工作必須以效率為中心，通過持續(xù)改善提升經(jīng)營效率，快速響應(yīng)顧客需求。衡量效率高低的最直接指標(biāo)是投入產(chǎn)出比。

科技是第一生產(chǎn)力，科技領(lǐng)先是產(chǎn)品性能領(lǐng)先，制造技術(shù)領(lǐng)先，管理水平領(lǐng)先的根本所在，以科技領(lǐng)先帶動臨工生產(chǎn)經(jīng)營全面發(fā)展是其根本原則。科技領(lǐng)先也是實現(xiàn)臨工“成為國際化的工程機械領(lǐng)先企業(yè)”愿景的內(nèi)在要求，是落實創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的關(guān)鍵途徑。

“效率至上，科技領(lǐng)先”是臨工對顧客負責(zé)、對員工負責(zé)、對社會負責(zé)的集中體現(xiàn)，就是要讓顧客交付成本最低，使用成本最低，投資回報率，要讓員工生產(chǎn)效率高，薪酬福利好，同時，各種資源利用率高，社會綜合效益高。

扎實推進精益生產(chǎn)，共建高效先進的生產(chǎn)制造系統(tǒng)就是對“效率至上，科技領(lǐng)先”臨工的一個體現(xiàn)。

臨工專注“3+1”（裝載機、挖掘機、路面機械和核心零件）產(chǎn)品線，制定了持續(xù)推進精益生產(chǎn)，打造高效、先進的智能工廠的生產(chǎn)制造，構(gòu)建工程機械行業(yè)領(lǐng)先的生產(chǎn)制造系統(tǒng)。

為實現(xiàn)臨工精益生產(chǎn)方式（LPS）3.5以及綜合運營水平行業(yè)一流的目標(biāo)，自2009年開始，臨工全面導(dǎo)入了沃爾沃的精益生產(chǎn)模式，LPS推進，形成了公司及事業(yè)層面的LPS體系及推進規(guī)劃；通過LPS測評、智能化提升、質(zhì)量攻關(guān)、生產(chǎn)運營提升，搭建LBU管理平臺等舉措，開展生產(chǎn)制造過程實施。

同時制定《LPS管理辦法》，對訂單、計劃、制造技術(shù)、物料管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量保證等生產(chǎn)系統(tǒng)子過程實施測量和評價，各事業(yè)將生產(chǎn)制造過程的績效指標(biāo)和LPS對應(yīng)模塊相關(guān)聯(lián)，分解、制定22個模塊的實施計劃，應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、均衡生產(chǎn)、價值流等工具促進生產(chǎn)制造過程有效運營；通過實施訂單接收與預(yù)測、月度均衡生產(chǎn)計劃、日滾動鎖定計劃等保證均衡生產(chǎn)。

通過實施訂單式交付和模塊化交付方式，普遍應(yīng)用混線連續(xù)流的拉動式生產(chǎn)，實現(xiàn)快速換模、精益物流、關(guān)鍵特性SPC以及開展單元布優(yōu)化工藝規(guī)程等，確保生產(chǎn)過程穩(wěn)定，并持續(xù)提高生產(chǎn)效率；通過三級例會、三現(xiàn)主義、8D等工具快速響應(yīng)和解決現(xiàn)場問題，實現(xiàn)準(zhǔn)時生產(chǎn)和交付。臨工精益生產(chǎn)模式確保了公司生產(chǎn)制造過程高效、領(lǐng)先，有效提升了企業(yè)核心競爭力，為目標(biāo)的達成夯實了基礎(chǔ)。

因勢利導(dǎo) 創(chuàng)新發(fā)展

以市場為導(dǎo)向，并投資發(fā)展60個直屬廠。第三階段全面發(fā)展時期（1979年-1990年），根據(jù)市場需求，臨工進行創(chuàng)新設(shè)計，研發(fā)新產(chǎn)品。具體來說，就是根據(jù)國內(nèi)外市場情況，及時設(shè)計出高性價比、用戶滿意的產(chǎn)品，為客戶提供解決方案。重要的是著眼于解決客戶的實際問題。

文德剛坦言：“不管是研發(fā)、生產(chǎn)，還是管理創(chuàng)新，我們都堅持以市場為導(dǎo)向。以研發(fā)為例，我們有一套科學(xué)的研發(fā)流程，叫GDP（GlobalDevel鄄opmentProcess），簡單說就是前期做好市場調(diào)研，把客戶需求、競爭情況、市場表現(xiàn)、產(chǎn)品性價比等搞清楚，之后再按照公司一套科學(xué)流程，對研發(fā)方案進行評審，確定是否為市場所需，之后確定具體措施。要確保前期工作做得好，這樣出來的產(chǎn)品才能滿足客戶需求，沃爾沃在這方面也給了我們很大幫助，提高了我們的設(shè)計水平與研發(fā)能力。”

臨工圍繞可靠性、節(jié)能和舒適性，進行關(guān)鍵技術(shù)的核心零件，致力于打造產(chǎn)品的核心競爭力。率先在行業(yè)開展節(jié)能技術(shù)的研究，目前已完成第三代節(jié)能技術(shù)研制，形成節(jié)能30%的技術(shù)儲備。

主持或參與制修訂國際、或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)共29項；臨工還投資3億元打造了數(shù)字化和智能化的主控閥全流程制造車間，配備了國內(nèi)外領(lǐng)先的加工中心、焊接機器人、挖掘機焊接流水線、結(jié)構(gòu)件噴丸涂裝線和三坐標(biāo)測量儀、測量器（機）等大型、高端設(shè)備；近三年，臨工完成了150余項關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)驗積累，形成了核心的28項專有技術(shù)和37項基礎(chǔ)技術(shù)，其中10項獲得發(fā)明專利。

不僅僅在生產(chǎn)上，在管理模式上臨工也進行了創(chuàng)新，并取得了顯著的效果。臨工董事長王志中在總結(jié)企業(yè)一系列管理實踐的基礎(chǔ)上提出的創(chuàng)新管理模式，“一全二創(chuàng)三結(jié)合”。“一全”就是全員參與創(chuàng)新；“二創(chuàng)”就是管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新；“三結(jié)合”就是一線工人、技術(shù)人員和管理人員相結(jié)合。

“一全二創(chuàng)三結(jié)合”的核心是創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新，就不可能有好的績效，創(chuàng)新的過程就是卓越績效管理提升的過程。經(jīng)濟新常態(tài)下，工程機械行業(yè)打破發(fā)展瓶頸，不能單純依靠投資和政策拉動，而是要調(diào)整自身，實現(xiàn)從外延式增長向內(nèi)涵式增長的轉(zhuǎn)變。如同“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”被作為經(jīng)濟的新引擎一樣，以“一全二創(chuàng)三結(jié)合”為特征的臨工創(chuàng)新管理模式，是臨工創(chuàng)新驅(qū)動的新引擎。

在臨工，全員參與創(chuàng)新表現(xiàn)在四個方面：首先是橫向的全員，即所有門的參與；其次是縱向的全員，即從領(lǐng)導(dǎo)到一線的每個員工；再次還包括三結(jié)合小組自主創(chuàng)新活動，多門跨模塊甚至牽涉客戶和供應(yīng)商等的聯(lián)合協(xié)作。

橫向的全員，要求動員所有門立足門職能，以公司、市場質(zhì)量運營為導(dǎo)向，按照卓越績效模式，持續(xù)優(yōu)化、改進提升公司的各項工作，不拘泥于目前狀態(tài)，不斷推陳出新。

縱向的全員，要求從公司領(lǐng)導(dǎo)到一線的每個基層員工，解放思想，實事求是，把創(chuàng)新工作擺在企業(yè)及個人發(fā)展的核心位置，不斷“創(chuàng)新、創(chuàng)新、再創(chuàng)新”，讓創(chuàng)新貫穿企業(yè)及個人發(fā)展的一切工作，讓創(chuàng)新在全公司蔚然成風(fēng)。

三結(jié)合小組的自主創(chuàng)新，要求不同職能人員充分發(fā)揮自身掌握的資源及能力優(yōu)勢，取長補短，為了共同的公司發(fā)展遠景和目標(biāo)，相互協(xié)作，積極參與到持續(xù)創(chuàng)新活動中來，讓個人經(jīng)驗、知識和創(chuàng)造性充分得到發(fā)揮。

管理創(chuàng)新，要把握企業(yè)管理創(chuàng)新發(fā)展的新趨勢、新要求，不斷進行管理創(chuàng)新，把創(chuàng)新滲透于管理整個過程中。要為員工發(fā)揮創(chuàng)造性才能搭設(shè)舞臺，使每個人都有機會成為創(chuàng)新者。要注重個性文化的培養(yǎng)，創(chuàng)造獨具特色的經(jīng)營模式，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。具體來說，在信息化、市場化、一體化日益深化的背景下，必須在理念、技術(shù)、組織及制度上不斷創(chuàng)新，運用新的理論指導(dǎo)企業(yè)管理，在變化中求生存，在創(chuàng)新中求發(fā)展。

技術(shù)創(chuàng)新，要充分認識科技創(chuàng)新帶來的巨大作用，敏銳把握當(dāng)前技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展趨勢及機遇，尤其是互聯(lián)網(wǎng)與智能制造為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級帶來的新機遇。要充分依靠技術(shù)創(chuàng)新加強企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型動力，建立有效的激勵機制和穩(wěn)定的技術(shù)支撐體系，形成有自己知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)創(chuàng)新能力、有自己核心技術(shù)的項目，同時對項目有較強的控制能力。

積淀品牌 協(xié)同共贏

每一個的品牌背后都有一個的理念，臨工的品牌理念是可靠承載重托?？煽渴且淮R工人，一代代產(chǎn)品共有的品質(zhì)積淀，是精誠之本，協(xié)同共贏的最終體現(xiàn)。近幾年臨工的發(fā)展得益于品牌。臨工品牌有短期、中期、長期規(guī)劃，最終要實現(xiàn)打造國際品牌的愿景，文德剛?cè)缡钦f。

臨工的短期品牌是2007年至2012年間，要把臨工打造成國內(nèi)一流工程機械品牌。為此，臨工通過多種方式進行品牌塑造與傳播，如在央視、鳳凰衛(wèi)視投放廣告、贊助中超聯(lián)賽進行體育營銷、積極投身公益事業(yè)等，目前這一目標(biāo)已經(jīng)基本實現(xiàn)。

臨工的中期品牌是國際化，就是從2013年到2019年，把臨工打造成工程機械海外知名品牌，目前計劃有序進行中。為了達成這一目標(biāo)，臨工也通過參加重大國際展會、贊助亞冠聯(lián)賽、世界好司機等多種途徑與方式進行品牌塑造與傳播。

在世界品牌實驗室2016年發(fā)布的品牌價值排行榜上，臨工品牌價值達198.67億元，居“亞洲品牌500強”工程機械品牌第5位，在“500最具價值品牌”中位列工程機械行業(yè)第4位。

2020年后，臨工的品牌是全球化，就是要塑造全球知名的工程機械領(lǐng)先品牌，進入全球工程機械品牌前列。那個時候，臨工致力于為全球客戶提供差異化產(chǎn)品和服務(wù)，在全球范圍塑造清晰的品牌核心價值。當(dāng)然，他們深知，這需要付出艱辛與努力，但臨工人堅定不移。

品牌的影響力不僅僅是對用戶，對于上游企業(yè)及供應(yīng)商也存在著不可磨滅的影響，優(yōu)秀的品牌不僅僅是用戶的認可，對于供應(yīng)商、經(jīng)銷商而言，他們也會有為該品牌服務(wù)的一種自豪感。

文德剛告訴記者，他們設(shè)定了“正道直行、積極有為”的采購理念、“快速、有效、專業(yè)、創(chuàng)新”的采購行為準(zhǔn)則、供應(yīng)鏈發(fā)展目標(biāo)和關(guān)鍵支撐舉措，并設(shè)立供應(yīng)商發(fā)展科室。

從2012年開始，他們依據(jù)物資的重要程度、采購的難易程度、年供貨價值、采購比例對供應(yīng)商進行分類，分為核心供應(yīng)商、重要合作供應(yīng)商、一般合作供應(yīng)商和潛在供應(yīng)商。

臨工的策略是，對核心供應(yīng)商，全面幫扶；對重要合作供應(yīng)商，根據(jù)考評情況實現(xiàn)配套比例的動態(tài)調(diào)整和優(yōu)勝劣汰；對一般合作供應(yīng)商，根據(jù)質(zhì)量、供貨期長短和價格動態(tài)調(diào)整；對潛在供應(yīng)商進行考察和試購。

最初臨工選擇12家供貨比例在70%以上、與臨工休戚與共的核心供應(yīng)商，策劃并實施全面的幫扶提升策略，與供應(yīng)商同步推進臨工精益生產(chǎn)模式（LPS）和技術(shù)改造，舉辦供應(yīng)商總裁班，實施供應(yīng)商員工培訓(xùn)、技能鑒定及班組，鼓勵供應(yīng)商提出合理化建議，并予以激勵，聯(lián)合開展QC小組和六西格瑪項目等，使供應(yīng)商的發(fā)展理念、運營管理、質(zhì)量、產(chǎn)能、效率等方面與企業(yè)共同發(fā)展，打造合作共贏的黃金供應(yīng)鏈。

在2016年“十三五”開之年，經(jīng)濟發(fā)展長期向好的基本面并未改變。在挑戰(zhàn)與壓力下，臨工堅守工程機械發(fā)展方向，通過不斷創(chuàng)新，創(chuàng)造著更可靠的工程機械產(chǎn)品。“可靠承載重托”是臨工的莊嚴(yán)承諾，臨工以其穩(wěn)健而堅實的步伐，繼續(xù)書寫傳奇，踐行著“創(chuàng)造，讓世界一新”的神圣企業(yè)使命。(本文來自工業(yè)報)

標(biāo)簽：山東臨工