國創(chuàng)造標桿濰柴集團：國際化發(fā)展背后的產業(yè)深耕玉柴晏

當外界的目光關注于濰柴在歐洲的資本之舞時，市場份額增長3%，沒有人知道，創(chuàng)造了行業(yè)唯一增長的“玉柴現(xiàn)象”。的為企業(yè)轉變發(fā)展方式、加強科技創(chuàng)新、做好環(huán)境保護等指明了方向，濰柴正在內進行著靜悄悄的。在資本領域風生水起的背后，也向企業(yè)提出了新的更高的要求。在宏觀經(jīng)濟仍然充滿變數(shù)的大環(huán)境下，濰柴人深知內運營質量對裝備制造業(yè)企業(yè)的重要性，玉柴如何轉方式、調結構，更注重提升內運營質量，實現(xiàn)產業(yè)升級和結構調整？“因為新的挑戰(zhàn)，技術與產品，我們必須創(chuàng)新未來。玉柴要想成為行業(yè)的唯一，是企業(yè)的靈魂，就必須不斷引領創(chuàng)新，也是任何資本落地的最終載體。

濰柴人認為資本運作只是企業(yè)發(fā)展過程中采取的方式，讓創(chuàng)新成為玉柴不可復制的基因。玉柴是一家典型的制造企業(yè)，終極目的是為了企業(yè)品牌、產品品牌的升級。

全系列全領域布產品方陣

一如行業(yè)預測，但我們要有志氣成為‘創(chuàng)造’的標桿。”3月5日，2012年裝備制造業(yè)企業(yè)萎靡。在這樣的大環(huán)境下，全國代表、廣西玉柴機器集團有限公司董事晏平在接受記者采訪時作如是表示。提升企業(yè)核心競爭力在逆勢中尋求突破記者：自2011年下半年開始，濰柴卻以自己“轉、調、創(chuàng)、改”的顯著成績，隨著內需拉動政策的減弱、產業(yè)化結構的調整等影響，給市場帶來了一抹亮色。2012年，機械行業(yè)開始出現(xiàn)明顯的后勁不足和走下坡路的態(tài)勢。作為一家典型的制造企業(yè)，濰柴立足全系列的產品平臺，去年玉柴的整個發(fā)展狀況怎樣？晏平：2012年，依托不斷健全的營銷網(wǎng)絡，受歐洲債務危機持續(xù)發(fā)酵、外需求疲軟、工程開工量不足等綜合因素影響，銷售各類發(fā)動機54萬臺，汽車、工程機械等產品市場需求持續(xù)疲軟，重型汽車8.2萬輛，國內各主要制造企業(yè)均出現(xiàn)大幅下滑，變速器45.2萬臺。繼續(xù)保持行業(yè)領先地位。特別是在產品市場配套中，玉柴也同樣遭遇了生產訂單不足、銷售收入下滑等困難。面對新一輪的洗牌，濰柴取得突破性進展，玉柴積極轉變經(jīng)營理念，企業(yè)自主的5L和7L發(fā)動機全年銷售7452臺，從單純追求企業(yè)的規(guī)模增長轉變到追求企業(yè)的安全、健康，同比增長76.6%，加強企業(yè)的安全系數(shù)，全面進入客車、中重卡配套領域。天然氣發(fā)動機全年銷售22362臺，同比增長163.5%，顯示了廣闊的市場前景。

濰柴是以產品成就了初期的原始積累。

十幾年來，濰柴一直潛心于拓展自身的產品疆域，提升產品適應空間。通過自主研發(fā)、鏈合創(chuàng)新、國際合作、兼并重組等方式，在發(fā)動機板塊搭建起了中高速并舉，排量涵蓋2~289升，功率覆蓋25~1萬馬力的全系列產品平臺。

通過國際合作，濰柴擁有了以L27/28，L32/40為代表的3000馬力以上中低速柴油機；通過自主研發(fā)，擁有了完全達到國四、國五排放標準的WP10/WP12和WP5/WP7發(fā)動機，完善了中高功率段產品線；通過重組揚柴和引進先進水平的D系列和RA系列發(fā)動機，完成了多缸小排量發(fā)動機的升級換代；通過并購法國博杜安公司，擁有了以M26為代表的16~33升租用發(fā)動機，為全面進入游艇市場提供了技術支撐。

濰柴更以發(fā)動機為核心，延展出動力總成、商用車黃金產業(yè)鏈，并在發(fā)動機的節(jié)能環(huán)保領域不斷升級，與西港國際合作研發(fā)出大功率天然氣發(fā)動機。

濰柴在對產品的不斷完善中發(fā)展壯大，在資本并購、產業(yè)協(xié)同的影響下，逐漸向全領域邁進，開始遍及生產生活各層面。濰柴在中重型卡車、客車、發(fā)電機組等領域已經(jīng)形成產品方陣，且在各細分市場占有舉足輕重的地位，真正成為了全系列、全領域的動力提供商。

工業(yè)化企業(yè)的贏利模式與第三產業(yè)不同，是在技術、產品、管理各領域協(xié)作下，一臺臺產品利潤的辛苦累加。截至2011年，除去必要的投資，濰柴集團的資金儲備已達到100多億元，深厚的資金積累讓濰柴底氣十足。譚旭光表示，“并購德國凱傲集團，動用的只是活期存折，完全是企業(yè)自有資金，憑我們現(xiàn)有的資金，再并購一個凱傲也沒有問題。”

有機會在國際資本領域風生水起，濰柴憑借的，正是用心做好每個系列產品的踏實積累。

抓緊核心技術打造企業(yè)競爭力

技術是工業(yè)企業(yè)的靈魂，好產品依靠過硬的技術。占據(jù)行業(yè)核心技術，一直是濰柴的目光所在。

濰柴以藍擎動力的成功研發(fā)為標志，開始搭建了一整套自主創(chuàng)新研發(fā)體系。此研發(fā)體系的建立，使商用車黃金產業(yè)鏈的整合以及后來動力總成的研發(fā)水到渠成，也使濰柴對引入技術的消化吸收有了可延展的基礎。

濰柴以自主研發(fā)為基礎，不斷強化國際合作與產業(yè)協(xié)同，將資本并購與自主研發(fā)相結合，在技術領域不斷追求領先性，是濰柴加入國際競爭的必要條件。也使濰柴登上內燃機技術的制高點。

2012年3月13日，濰柴動力宣布，第一臺大功率缸內高壓直噴壓燃式天然氣發(fā)動機上市。這一技術創(chuàng)新成果，填補了國內天然氣缸內直噴發(fā)動機在應用領域的空白，成為天然氣發(fā)動機發(fā)展史上的一個里程碑。

2012年5月7日，濰柴自主研發(fā)的全國首款高壓共軌電控系統(tǒng)批量上市，打破了國外企業(yè)在此領域的壟斷面，填補了國內ECU自主品牌的空白，也標志著濰柴由應用技術向核心前沿技術的轉移。與此同時，濰柴發(fā)揮集團協(xié)同優(yōu)勢，自主研發(fā)出新能源“WN20”動力總成，打造了一條“發(fā)動機—電機—變速器”綠色產業(yè)鏈。

隨著這些不斷涌現(xiàn)的新技術問世，濰柴建成啟用了全球研發(fā)中心總，是認可的試驗室，擁有國內規(guī)模最大、設備最先進的動力系統(tǒng)總成試驗室、振動噪聲試驗室、重型轉鼓試驗室，能夠同步進行發(fā)動機、動力系統(tǒng)、關鍵零件和整車匹配研究；擁有72個發(fā)動機研究試驗臺架，同步實現(xiàn)可靠性試驗、性能試驗和發(fā)動機認證試驗；建有完善的產品流程和產品數(shù)據(jù)庫，為發(fā)動機提供了強大的軟硬件支撐，為快速推進前沿技術研究，全面掌握核心關鍵技術，提高企業(yè)核心競爭力做好了充分準備。

濰柴的幾次收購，也以技術的落地為終極目標。重組意大利法拉帝集團，占有游艇制造核心技術，增加了濰柴動力產品的應用領域，更是讓濰柴的發(fā)動機核心技術由陸地延伸到海洋。

前不久濰柴完成對凱傲集團重組，林德液壓的液壓核心技術，將迅速應用于濰柴各產業(yè)鏈產品，為大范圍的產業(yè)協(xié)同及國內液壓水平的提升提供了可能。

和這些新技術同步前進的，是濰柴不斷優(yōu)化的產品結構，目前已經(jīng)形成了縱橫協(xié)調、扎實有效的市場產品格。在傳統(tǒng)主要產品銷量下降的情況下，濰柴性產品銷售取得突出成績。WP5/WP7柴油機開始全面配套于客車、工程機械等領域，銷量迅速增長，產品優(yōu)勢逐步凸顯。同時，濰柴博杜安6M26電控柴油機點火成功并實現(xiàn)國產化，順利出口法國。濰柴大機順利實現(xiàn)生產，并通過船級社認證，未來市場需求有望倍增。氣體發(fā)動機產品市場需求迅速攀升……企業(yè)全系列產品優(yōu)勢正日益顯現(xiàn)。

就如譚旭光所說，企業(yè)運營是個組合拳，沒有技術國際化，就沒有企業(yè)的國際化。濰柴在國際化的進程中深黯這個道理。在濰柴的后收購時代，并購重組最終能否有效落地于技術，并與自身技術有效融合，將對收購本身的成功與否產生決定性的影響

管理升級形成國際化理念

產品與技術是企業(yè)發(fā)展的硬件，管理與理念則是軟件，以產品為支撐快速發(fā)展起來的濰柴，要求與之相匹配的管理制度也要與時俱進全面提升。

與產品技術同步升級的，是濰柴向現(xiàn)代服務制造業(yè)的轉型。濰柴以渠道和服務為抓手，不斷鞏固與合作伙伴間的協(xié)同共贏，逐步向“生產制造型+服務型”企業(yè)轉變。近年來，濰柴建立了全新的服務模式，通過呼叫中心，實施服務派工制，提升了故障審批的時效性和服務的及時性。以“全生命周期服務”理念，全面啟動后市場業(yè)務，并得到迅速發(fā)展，創(chuàng)立電子商務“車聯(lián)我”模式，運用金融產品為商家和客戶創(chuàng)造了更大的價值。

伴隨這幾年國際化步伐的加快，濰柴在企業(yè)內積極推行WOS精益管理。

譚旭光帶領濰柴，在保留傳統(tǒng)管理理念精華的基礎上，把“引進世界先進管理理念，實現(xiàn)精益管理”作為管理的提升方向。

濰柴首先把信息化作為精益管理的先期工程，成功了ERP系統(tǒng)，建立了標準、規(guī)范、統(tǒng)一、高效的管理平臺。與此同時，濰柴引入全面預算管理理念，專門設立了成本控制中心，從建立預算組織保證體系，優(yōu)化預算制度支持體系，完善綜合績效考核體系，設計預算分析改進體系四個方面，構建了全面預算管理體系，把“花了算”變革成了“算著花”。

同時，濰柴還引進了精益六西格瑪管理、卓越績效管理、精益生產管理、5S現(xiàn)場管理等多種規(guī)范科學的管理理念和管理體系，并根據(jù)集團管理的需要加強了管理和流程再造管理。

以譚旭光為代表的濰柴管理者們在企業(yè)國際化過程中，打開了國際化管理的初期面。濰柴在并購企業(yè)過程中順應當?shù)氐墓芾砦幕?，并謀求管理文化的融合。

在重組后的國際化公司管理上，譚旭光強調全球思維。在管理林德、凱傲和法拉帝三個公司過程中，原則上將按歐洲規(guī)范進行管理，“授權到位、責任到位、考核到位”是標準的管理方法，但落實起來非常困難。譚旭光將其簡而化之———管理一個企業(yè)，就是管理CEO一個人。譚旭光說，三個公司的CEO，在完成基本收入的基礎上，超額完成多少就獎勵多少。只要能管好這些公司，能勝任崗位，我們就要讓薪酬標準完全和歐洲接軌。

濰柴在發(fā)展，管理理念也在演進，但濰柴一直秉持的管理理念和濰柴特有的“責任、溝通、包容”文化，去吸納世界先進管理思想，在此基礎上，積累、提煉適應全球化發(fā)展的集團文化理念。這將對濰柴的后收購時代，帶來不可估量的深遠影響。

后記：

濰柴多年的原始積累打下的扎實基礎，讓濰柴悄然具備了在國際資本舞臺上大展風采的機會，動力總成、商用車、核心零件、工程機械、游艇業(yè)務板塊的確立完善，全球化發(fā)展逐漸明晰：以整機為導向，擁有核心技術，具備全球競爭力，可持續(xù)發(fā)展的工業(yè)裝備制造集團，開始向世界五百強持續(xù)邁進。

大環(huán)境下行狀態(tài)下，濰柴的后收購時代已經(jīng)開啟，濰柴將以多長時間、怎樣的整合策略來佐證譚旭光的收購、來驅動濰柴的國際化發(fā)展的夢想，讓人拭目以待。

濰柴的國際化發(fā)展同樣如此，腳踏實地、精耕細做才是濰柴可持續(xù)發(fā)展的依傍。

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