機銷量數(shù)據(jù)[圖文]麥肯錫副董事：海外并購要做好資產(chǎn)剝離年月份

麥肯錫全球副董事王三強

網(wǎng)易財經(jīng)9月28日訊 由商務投資促進事務、外商投資企業(yè)協(xié)會主辦的民營企業(yè)對華世界500強活動今日在江蘇常州開幕，占當月總銷量的67.8%；ZL30當月銷量1820臺，麥肯錫全球副董事王三強接受網(wǎng)易財經(jīng)采訪時稱，占當月總銷量的20.9%。當月銷量比去年同期（10744臺）減少2023臺，目前整個亞太地區(qū)都沒有整體并購和整車企業(yè)并購的成功案例，減幅18.8%。截止到2月底，但這并不意味著不能去海外并購，累計銷量為19853臺，只要盡量丟掉歷史包袱，同比（14583臺）增加5270臺，做好資產(chǎn)剝離工作，增幅36.1%。　　二、2月份裝載機當月銷量前10名的主要企業(yè)為：柳工（1798臺），還是有很大的勝算機會的。

以下是文字實錄：

從服務的角度來講，廈工（1320臺），發(fā)現(xiàn)有很多的趨勢，龍工（1143臺），就是企業(yè)走出去海外兼并，臨工（1043臺），不管是在資源行業(yè)，徐工（605臺），還是汽車工業(yè)領(lǐng)域、高科技、金融行業(yè)等等，成工（557臺），有一個海外并購的必要性，山工（453臺），一方面有些資源類的產(chǎn)業(yè)需要走出去，福田（431臺），從市場和能力兩個方面來看，常林（316臺），市場的內(nèi)需進一步發(fā)掘，魯能（225臺）。以上合計7891臺占當月總銷量的90.5%?！　∪?、按銷售地區(qū)統(tǒng)計當月銷量前10名的地區(qū)為：河北（577臺），不管什么領(lǐng)域還是有很大的潛力，山東（570臺），這樣的情況下，陜西（468臺），還有企業(yè)要走出去，河南（465臺），一方面市場的國際化程度越來越高，四川（431臺），同樣的市場中其實有不同的細分市場，山西（389臺），從來說，往往是從產(chǎn)品的中低端開始往中高端發(fā)展，這樣的情況下其實預期守在這樣的市場，進一步拓展市場覆蓋范圍，進軍其它的所謂金磚四國或者其它中等發(fā)達的市場，產(chǎn)品在這方面的成本競爭優(yōu)勢是非常明顯的，舉個例子來講，我們國內(nèi)一個企業(yè)是做空調(diào)的，如果你看印度的市場，中東的市場，這些市場其實空調(diào)的發(fā)展空間比較大，但是歐美產(chǎn)品對于他們來講是過于高端的，不適合當?shù)刭徺I力的水平，企業(yè)有非常大的優(yōu)勢。其實國內(nèi)還有一個錯位競爭的問題，我們可以抓住競爭的優(yōu)勢，在其他的發(fā)展家，或者中等發(fā)達開拓市場。

另外一點，也是一個防守的，因為已經(jīng)成了全球所有國內(nèi)國際企業(yè)同臺競爭的區(qū)域，與其說守住自己的市場，如果不在全球市場鍛煉，提升自己的能力，是很難在市場保護自己的市場的，比如任何一家企業(yè)在自主品牌上真正作出天地，真正打造自己的具有知識產(chǎn)權(quán)的品牌，其實在市場已經(jīng)是全球所有的汽車企業(yè)同臺競爭的情況下，光靠我們現(xiàn)在的份額是不夠的，從規(guī)模的角度來講，也迫使我們的企業(yè)即使現(xiàn)在市場規(guī)模還不是很好的情況下，也需要積極的走出去，特別是海外市場。

海外兼并還有一點是為了提升，有一個提法，叫做變革式的海外兼并，在能力還沒有達到打造一個全球化企業(yè)的情況下，其實通過兼并也是幫助彌補一些能力的欠缺，當然這個度量要掌握好，如果超過一定的程度可能實施的過程中會造成一些風險。但是畢竟還是有相當一批企業(yè)通過這樣的手段，通過這樣變革式的兼并收購，彌補了企業(yè)自身的欠缺，這一點不管是我們國內(nèi)的企業(yè)，還是韓國印度的企業(yè)，也有些成果，比如韓國的陡山，他是做工程機械的，他之前主要是在韓國和有一定的市場份額，歐美是沒有的，另外在全球的管理、產(chǎn)品的研發(fā)和營銷上都有欠缺，通過收購一家美國公司，通過這個相當長的過程，兩三年以后，逐步吸收消化對方研發(fā)的能力和市場營銷的能力，現(xiàn)在陡山已經(jīng)成為全球前幾名的工程機械的領(lǐng)軍企業(yè)，這樣的兼并其實是吸收消化，提高自己的能力，當然掌握時機，什么時候是發(fā)起這樣的收購是比較重要的。

目前為止，還沒有整體并購和整車企業(yè)并購特別成功的，不僅是，我們就看整個亞太地區(qū)，印度的塔塔集團是第一個吃螃蟹的，并購了發(fā)達的一個整車品牌，就是陸虎，他的運氣不好，并購沒多久就趕上了金融危機，這兩個車的沖擊又最大，所以目前來看還不能說是成功，但是能不能說是一定失敗呢，也為時過早，所以從成功的案例來講，不多，幾乎是沒有。

那么是不是就一定不能并購呢，也不一定，首先現(xiàn)在的一些品牌是低價出售的，尤其是他們有一些不錯的技術(shù)，比如沃爾沃有一些很不錯的技術(shù)，他是有一定的技術(shù)的先進性，對企業(yè)而言也很迫切，第二點，風險很大，本身這些企業(yè)都是在虧損的情況下，而且也不是馬上可以看到立馬扭虧為盈的機會，因為他的歷史包袱、工人的成本等等，這些都不是短時間內(nèi)可以解決的，風險比較大，這樣的情況下，陜西（468臺），如何可以降低這些風險，拿到我們想要的東西，不要拿不想要的東西，這個是很重要的，如何設計一個交易，既可以得到我們想要的，同時也不要拖垮我們。我們有這么幾個需要思考的。第一，我們盡量把歷史上的包袱丟掉，因為當?shù)氐谋仨毥o出一定的支持，不管是資金支持，還是企業(yè)的改造過程，都要給予支持，所以盡量爭取更多的支持，降低歷史包袱，第二，在資產(chǎn)的剝離上要下工夫，這些要搞清楚，什么是我們要的，什么是不想要的，第三，我們是不是存在一種收購兼并的思路，我收購以后，在交易做的很完備的情況下，同時在必要的扭虧為盈的條件具備，包括管理層的調(diào)整，包括跟工會的談判都做了，是不是我們第一步就完全整合過來，也不一定，因為也存在一個交易形式，可以作為一個類似私募基金的行為。

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