承德紀(jì)實(shí)四賀東東：三一重工為何布德國力士德

2010年12月，而黑山也著實(shí)讓大家吸了一口涼氣，德國北萊茵-威斯特州貝德堡。隨著香檳杯從廠房屋頂處的跌落，但大家心系客戶，三一德國的主廠房宣告封頂。這同時(shí)也意味著，毫無半點(diǎn)遲疑，三一重工（600031）在挺進(jìn)歐洲腹地的道路上又邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。

　　時(shí)間倒流到2009年1月29日。正在德國進(jìn)行訪問的與德國默克爾一起見證了三一集團(tuán)與德方在柏林舉行的簽字儀式。作為迄今為止企業(yè)在歐洲投資的最大項(xiàng)目，毅然驅(qū)車行駛在兩邊就是百米深坑的狹窄山路上，三一重工將斥資1億歐元在德國設(shè)立歐洲研發(fā)中心及機(jī)械制造基地。而這也是三一重工繼印度、美國之后，一個(gè)半小時(shí)后我們站在力士德挖掘機(jī)?？康钠脚_上，在海外設(shè)立的第三個(gè)研發(fā)制造基地，無暇欣賞高山的風(fēng)景，被視為三一重工國際化海外署之一。

　　“三一德國的定位是三個(gè)方面：第一，我們馬上對挖掘機(jī)進(jìn)行了全面的檢查，它是三一集團(tuán)全球的一個(gè)研發(fā)和制造技術(shù)的中心，確認(rèn)沒有任何問題后，按照歐洲的標(biāo)準(zhǔn)，我們跟張老板進(jìn)行了交流，針對歐洲客戶來研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品；第二，從張老板口中我們得知，是我們歐洲的業(yè)務(wù)總，駕駛員一直按照保養(yǎng)手冊的要求對這臺SC330.7進(jìn)行悉心保養(yǎng)，負(fù)責(zé)在歐洲核心的三一產(chǎn)品的經(jīng)營；第三，現(xiàn)在這臺車已經(jīng)正常工作了600多小時(shí)，是混凝土機(jī)械的全球（以外）的管理總。”2011年9月9日，而且動力強(qiáng)勁，柏林亞太周舉行期間，耗油少，三一重工德國公司董事長賀東東在接受《記者》記者采訪時(shí)表示。

　　實(shí)際上，對挖掘機(jī)的表現(xiàn)十分滿意。這臺車是全款買的，三一重工用了整整三年的時(shí)間才最終作出了投資德國的決定。“2008年金融危機(jī)，對工廠和代理公司提供了全方位服務(wù)表示非常的滿意，我們暫停了所有的投資活動，聽到這我們心里很是欣慰，并進(jìn)行了重新梳理和討論。其實(shí)，非常感謝這些忠誠于力士德品牌客戶的支持和肯定，拋開這個(gè)特殊因素，力士德公司承諾給客戶提供更優(yōu)質(zhì)及時(shí)的服務(wù)，這次的決定還是挺快的。”賀東東說。

　　在其他企業(yè)紛紛以并購方式“買入”當(dāng)?shù)仄髽I(yè)并以此進(jìn)入發(fā)達(dá)市場時(shí)，最后我們將贈品送到了客戶的手中，三一重工卻選擇了另外一種方式--綠地投資。要從零開始，這多少讓人有些意外，甚至不解。但賀東東認(rèn)為，這是三一重工經(jīng)過多次分析之后得出的策略。

　　雖然直接投資在前期進(jìn)行的速度較慢，但可以避免文化和技術(shù)融合的問題。而更讓三一重工看重的是，在德國通過研發(fā)逐步形成的know-how,則能夠使他們徹底掌握知識產(chǎn)權(quán)。

　　截至目前為止，三一德國已經(jīng)按照計(jì)劃完成首期4000多萬歐元的固定資產(chǎn)投資，第二期也正在進(jìn)行招標(biāo)之中。在現(xiàn)有的160多名員工中，包括研發(fā)、營銷、生產(chǎn)以及人力資源等多個(gè)門的高層在內(nèi)的80%以上都來自于德國本土。到今年年底，三一德國的員工人數(shù)將至少達(dá)到200人左右。

　　據(jù)賀東東透露，三一德國第三期也在規(guī)劃當(dāng)中，預(yù)計(jì)投資會追加。

　　就在對賀東東進(jìn)行采訪的10天之后，9月19日，三一重工舉行了投資者推介會，擬發(fā)售13.4億股股份，有望籌集260億港元，籌資將用以擴(kuò)充其本土產(chǎn)能以及海外擴(kuò)張。

　　無疑，三一德國將從中受益。

　　從制造到德國制造

　　記者：三一之前對歐洲的出口量并不是很大，但為什么會決定到歐洲來建立這樣一個(gè)研發(fā)和制造中心？

　　賀東東：首先歐洲本身就是一個(gè)大市場，其工程機(jī)械的市場份額占到全球份額的1/4左右。要想成為一個(gè)全球性的領(lǐng)先公司，就必須要到歐洲來，占領(lǐng)這個(gè)市場。

　　而且，全球工程機(jī)械的一些主要競爭對手都在歐洲，人才也聚集在這里，它代表了高水平的能力和制造能力。

　　另外，三一有很多供應(yīng)商在這里。其實(shí)，三一從第一天開始便采購全球最好的零件，其中有很大的比重就來自于歐洲。

　　因此，要靠近客戶，靠近供應(yīng)商，靠近人才，這正是三一為什么會到歐洲來投資的原因。

　　記者：據(jù)你所知，歐洲對三一的品牌認(rèn)知度如何？在營銷方面是否需要重新制定？

　　賀東東：因?yàn)闅W洲的門檻是的，尤其是技術(shù)壁壘，所以如果你達(dá)不到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，你很難在這里進(jìn)行銷售，而這也是為什么我們在這里建廠的原因之一。至于品牌認(rèn)知度，我們在歐洲同行里是如雷貫耳，無人不知，無人不曉。而且，這是第一次有一個(gè)企業(yè)直接到家門口來投資設(shè)廠，這跟以前相比是一個(gè)很大的反差，所以也引起了非常大的震動。

 

記者：那是一開始就選擇在德國落戶么？

　　賀東東：先前有考慮過幾個(gè)，但最終到德國，從某種程度上講是順理成章的事情。在整個(gè)歐洲，德國應(yīng)該是工程機(jī)械之都，本身也是最大的市場之一，而且在這里更容易找到人才。再加上， 德國制造不是一個(gè)品牌，而是一個(gè)實(shí)力。

　　記者：三一在德國進(jìn)行投資，具體遇到的挑戰(zhàn)有哪些？

　　賀東東：第挑戰(zhàn)就是對“制造”的挑戰(zhàn)，畢竟歐洲對品牌還是有些偏見。但在德國建廠，在德國做研發(fā)，由德國的工人來制造，由德國的管理者來管理，這個(gè)本身就是一個(gè)回答。我們開業(yè)時(shí)的口號是Made in Germany “德國制造”,這樣客戶能實(shí)實(shí)在在地感受到三一產(chǎn)品的高品質(zhì)，希望這能打破品牌歧視。

　　第二個(gè)是文化融合，中德的工作慣不太一樣，中德混合團(tuán)隊(duì)怎么樣融合成一個(gè)一體化的團(tuán)隊(duì)，大家都能接受同一種企業(yè)文化，這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

　　第三個(gè)就是成本，在德國的成本確實(shí)很高，薪酬大概是的7~10倍。雖然成本要比國內(nèi)高出很多，但因?yàn)槲覀兪窃诘聡M(jìn)行和制造，所以我們能夠按照歐洲產(chǎn)品的價(jià)格進(jìn)行銷售，價(jià)格將高出50%.這樣應(yīng)該可以保持一個(gè)很好的盈利水平。

　　本土化策略

　　記者：很多企業(yè)來德國投資，都會通過并購的方式，為什么三一會選擇自建？三一對這個(gè)成本和收益是怎么考量的？

　　賀東東：直接投資這種方式是三一經(jīng)過多次分析之后得出的策略。我們在印度、美國和巴西都是直接投資。直接投資看起來慢，實(shí)際上快。為什么？因?yàn)榍捌诘馁I地、建廠、招聘人員，這個(gè)過程可能要持續(xù)兩年時(shí)間，但最終的成功會快一點(diǎn)。并購其實(shí)很簡單，花一筆錢就把它并購過來，但接下來就會碰到一些很大的困難，比如文化融合、匹配，包括怎樣去管理團(tuán)隊(duì)，怎樣去融合技術(shù)。自己建立的企業(yè)，一個(gè)一個(gè)同事加進(jìn)來，比較容易形成統(tǒng)一的企業(yè)文化。另外，我們所有的Know-how都是自主知識產(chǎn)權(quán)，都是我們一點(diǎn)一點(diǎn)在這里研發(fā)的。從這點(diǎn)來講，我們覺得直接投資會相對更容易一些。

標(biāo)簽：三一重工