鑒定徐工觀察型全液

圖：徐工集團董事長王民

 

　　文/本刊記者 楊曉玉

　　在眼光長遠的王民的腦海中，整機性能處于國際先進水平。XYR18型旋挖鉆機的技術(shù)創(chuàng)新點為：1）采用能自行起架與后倒的大三角鉆桅支撐結(jié)構(gòu)（已申請專利），始終縈繞著這樣一種揮之不去的危機意識：“很多人知道徐工是工程機械的排頭兵企業(yè)，通過性好，但是這個排頭兵還能排多久？大概要思考；下次再排隊，結(jié)構(gòu)簡單，就不光是企業(yè)排隊，剛性好，而是和跨國公司一起排隊，提高了整機的穩(wěn)定性和鉆孔作業(yè)的精度；2）底盤H型底架兩端設計有鉸接式輔助加長臂，徐工還能不能成為排頭兵，即提高了整機的穩(wěn)定性，進入第一集團陣營？”

　　樹欲靜而風不止。

　　盛傳已久的徐工改制一事，又滿足了運輸時寬度的要求。3）主卷揚的卷筒采用折線繩槽，直到目前，工作時鋼絲繩排列整齊，似乎仍然沒有任何證據(jù)表明已取得突破性進展。而不久前，不亂繩，在一次非公開的場合，大幅度提高了鋼絲繩的使用壽命。 ，該公司董事長王民也親口證實：“至今沒有與任何公司簽署最終協(xié)議或意向書。 ”

      然而，外圍的形勢顯然與事實形成了巨大的反差。一直以來各種輿論以及媒體上的眾說紛紜，使徐工的改制在猜測與議論中變得甚是撲朔迷離。

　　徐工似乎正陷入一張由質(zhì)疑、傳言編織的無形之網(wǎng)，盡可想像的壓力從各方向逼壓過來。此時，作為徐工的首要當家人――王民，顯然毫無懸念地成為這些壓力的第一承受者。

　　走近徐工

　　但是，事實多少有些出人意料，漩渦之中的王民表現(xiàn)得頗為氣定神閑。

　　2005年2月15日，大年初七，徐工集團依舊如期了2005年經(jīng)濟工作會議。在這次會議上，除了對上一年度的工作總結(jié)，王民仍為徐工定下了2005年營業(yè)收入要達到170億元的目標。

　　“170億元！”有業(yè)內(nèi)人士稱，“這個目標不容樂觀?！碑吘?，2004年由于宏觀調(diào)控和多年市場競爭等諸多因素的影響，工程機械幾乎全行業(yè)遭受重創(chuàng)的慘烈事實令這個行業(yè)內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)仍然心有余悸。

　　顯然，王民是個例外。似乎有足夠的事實和依據(jù)來支撐他的自信和從容。

　　時間回溯到6年前。1999年，對于王民來說應該是一個十分重要的年份，此時年僅45歲、任集團經(jīng)理的他出任了徐工集團副董事長、委，一年后又接任了董事長。

　　據(jù)熟悉情況的人士回憶，這是一次不折不扣的臨危受命。

　　該知情人士回憶，“當時的徐工盡管有一個大架子，但實際上已變得很虛弱?！?/P>

　　此時，早在數(shù)年前就已經(jīng)才華顯露的王民，恰恰成為職工心中徐工的理想人選。

　　很多徐工人還清晰地記得當時的情景，在徐工發(fā)展的關鍵時期，徐工集團干的選舉采取了非常特殊的一種形式。由徐州市委領導組織徐工全體干以投票的方式共同推選了徐工新一屆董事長、總經(jīng)理的候選人。在徐工全體干的兩次投票中，王民得票數(shù)都最多。也許當時的領導和職工都意識到，沒有力量、沒有勇氣的人是改變不了徐工的。

　　就這樣，在一個非常特殊的時期、并且非常特殊的形勢下，王民因為其鮮明的性格和令人信服的業(yè)績被推到了徐工當家人的位置。

　　自上任開始，典型的王氏執(zhí)政風格就顯露無余。在當時多元化被奉為企業(yè)增強抗風險能力的重要措施，不“多元”不足以證明企業(yè)“做強做大”的背景下，王民頗為“異端”地做了一個在后來被證明非常有遠見的決策：放棄多元化，堅持以工程機械為主業(yè)的發(fā)展和品牌經(jīng)營發(fā)展目標。

　　此外，在企業(yè)內(nèi)，王民及其管理團隊還開始推行資產(chǎn)經(jīng)營責任制、預算計劃管理制度、下屬企業(yè)重組分立、業(yè)務流程再造、轉(zhuǎn)變干作風、工效掛鉤、比價采購和集中采購等運營制度；同時，科技創(chuàng)新工作上升到關系集團發(fā)展的地位。

　　王民及其管理團隊落下的每板斧分別在以后的不同時期得到了相應的回報。在有關資料上有著這樣一組關于徐工發(fā)展的數(shù)據(jù)：以營業(yè)收入指標計，1999年43.5億元；2000年50.04億元；2001年63.09億元；2002年92.45億元；2003年154.4億元；2004年170億元。

　　細心的人也許可以發(fā)現(xiàn)，徐工每年均以高出25%的速度在奔跑，尤其是2003年，成為徐工一個重要的轉(zhuǎn)折點，由于創(chuàng)下了有史以來營業(yè)收入、工業(yè)收入均高于100億元的記錄，徐工成為“工程機械行業(yè)雙超百億元大集團”。而更令徐工自豪的是，迄今為止，在業(yè)內(nèi)仍未有能出其右者。

　　令人矚目的事情似乎遠不止于此。在以上這組數(shù)據(jù)中，2004年的數(shù)據(jù)應該引起業(yè)內(nèi)人士的高度關注。權(quán)威數(shù)據(jù)顯示：這一年整個工程機械行業(yè)的平均增長率降為一位數(shù)?？墒菍Ρ壬弦荒?54.4億元的進賬，徐工仍有溢出10%的增長。

　　然而，徐工能夠在如此艱難環(huán)境中勝出的背后故事幾乎鮮為人知。徐工某高管透露：“2003年下半年，也就是當大多數(shù)人沉浸在勝利的喜悅時，王民則開始了對下一年市場形勢的冷靜思考，最后下達了‘2004年工程機械市場可能有波動，要狠狠抓住2004年一季度，拿下前三個月，就等于拿下了全年’的死命令?！?/P>

　　2004年大年初一，徐工所有經(jīng)營層就來上班開會研究市場形勢，而車間則24小時不停產(chǎn)。結(jié)果是，1月份創(chuàng)造了同比34%的增長，2月份為99%，3月份則為53%。到了4月，市場風向急轉(zhuǎn)直下，徐工則把重點撲向了出口業(yè)務，年末產(chǎn)品出口創(chuàng)匯突破5500萬美元?！?/P>

　　2004年，徐工憑借多年來在業(yè)界的諸多不俗表現(xiàn)，幾乎折桂所有有關的獎項，而王民則以絕對優(yōu)勢入選全國“十位最具價值經(jīng)理人”榜。然而，就像許多沉迷于企業(yè)永久發(fā)展的人士一樣，那些多少帶有過去時意味的表彰給不了王民太多的成就感。他所在的行業(yè)，是一個需要不斷證明實力的地方。

　　徐工隱憂

　　王民的一只眼睛盯著徐工的現(xiàn)在，一只眼睛瞄著徐工的未來，但這兩方面幾乎同樣的不容樂觀。

　　數(shù)日前，來自可靠渠道的消息稱，2005年1、2月份，徐工集團出現(xiàn)虧損，包括董事長王民在內(nèi)的所有高管層每月僅拿到了470元的生活費。有業(yè)內(nèi)人士擔心，在上一年依靠前瞻性跑贏大勢的徐工今年是否會順利實現(xiàn)目標？

　　盡管去年末針對宏觀調(diào)控問題在接受某媒體采訪時，王民還曾經(jīng)十分坦然地表示：“即使工程機械市場只有10%的增幅，徐工仍然能夠得到很好的發(fā)展?！钡珜嶋H上，每一個經(jīng)營企業(yè)的人都知道：市場無情，操作起來一切都充滿變數(shù)。

　　有關人士分析，“以徐工的起重機產(chǎn)品為例，2000年是個分水嶺，在此之前，徐重、浦沅、長起、北起還呈現(xiàn)出均分天下之勢，市場占有率分別在25%到10%之間變化。之后，徐重驟然殺出，是年市場份額首次突破25%，此后幾乎勢不可擋，到了2002年市場份額已直逼50%。變化之快，令人震驚?！?/P>

　　也許，徐重的領導層從自身的成功中也深刻體會到“兵無常勢”的道理，以至于把“居危思進”常掛在嘴邊。況且，目前形勢更為嚴峻：2002年11月，北起與日本多田野株式會社共同出資3000萬美元，組建了北起多田野起重機有限公司；2003年5月，長起順利實現(xiàn)轉(zhuǎn)制，自此，機制更為靈活的民營性質(zhì)的長江工程起重機有限公司開始發(fā)力“江湖”；同年8月，浦沅則欣然接受了中聯(lián)重科拋出的橄欖枝，成為工程機械行業(yè)有史以來最大一宗企業(yè)并購案。這些，無不讓徐重領導層有一種危機感。

　　一波未平，一波又起。

　　2004年末，各大相關網(wǎng)站上彈出了“特雷克斯起重機制造公司進軍”的消息。消息顯示：據(jù)特雷克斯公司兼CEO――RonDeFeo透露，特雷克斯將在開始起重機的制造。DeFeo說：“如果你回顧我們的歷史，你就會說我們必須考慮這個舉措。是一個非常重要的起重機市場，起重機銷售得如此之好，這些都是符合邏輯的?！钡牵芙^透露時間日程安排。特雷克斯將在尋求合資伙伴或獨資設廠。他說：“我覺得我們沒有理由不接受公司的合資，我們計劃既尋求合資又獨資經(jīng)營。”

　　用內(nèi)外夾擊來形容徐重今后面臨的形勢似乎再恰當不過。雖然2004年徐重仍以無人能企及的40億元的銷售業(yè)績位居同行業(yè)之首，但是，展望未來，徐重的道路依然布滿荊棘。

　　而對于掌管全的王民來說，徐重所處的市場環(huán)境幾乎就是徐工的縮影。

　　徐工的歷史從1989年7月28日開始。當時，徐州市集中當?shù)氐男熘葜匦蜋C械廠、徐州工程機械制造廠、徐州裝載機廠和徐州工程機械研究所為核心層企業(yè)，一批相關基礎零件專業(yè)廠、配套廠為緊密層、半緊密層企業(yè)，組建了徐州工程機械集團公司。

　　在這里，有一個事實非常值得注意，徐工集團組建后，趕上了兩個絕佳時期。第一個是1991年上半年至1993年上半年的工程機械繁榮階段；第二個是2000年1月到2004年3月，工程機械行業(yè)再次進入繁榮階段。有關人士認為：“在前些年，對于企業(yè)來講，占據(jù)行業(yè)地盤是很重要的，一定要把棋子布下去。因為經(jīng)濟發(fā)展得好，幾年之內(nèi)就能大發(fā)展。”而對此，海爾集團總裁有著更為精辟的“快魚吃慢魚”的論斷。

　　顯然，在這一輪為專業(yè)人士定義為“同質(zhì)化”的競爭中，徐工憑借天然的優(yōu)越條件取得了絕對性的勝利，就是王民也毫不掩飾地表示：“到目前為止，在的工程機械市場上，徐工做得最好?！钡?，在新一輪“差異化”的競爭中，徐工以前的優(yōu)勢能否再成為優(yōu)勢？徐工還能繼續(xù)領跑嗎？

　　其實，在眼光長遠的王民的腦海中，始終縈繞著這樣一種揮之不去的危機意識：“很多人知道徐工是工程機械的排頭兵企業(yè)，通過性好，但是這個排頭兵還能排多久？大概要思考；下次再排隊，結(jié)構(gòu)簡單，就不光是企業(yè)排隊，剛性好，而是和跨國公司一起排隊，提高了整機的穩(wěn)定性和鉆孔作業(yè)的精度；2）底盤H型底架兩端設計有鉸接式輔助加長臂，徐工還能不能成為排頭兵，即提高了整機的穩(wěn)定性，進入第一集團陣營？”

　　王民的擔心并非沒有來由。一位在工程機械行業(yè)從業(yè)多年的人士十分尖銳地指出：“如果說工程機械的水平還停留在‘’階段，那么國外就已經(jīng)是‘半自動、全自動’了。可以毫不留情地講，工程機械主機企業(yè)這幾年的快速發(fā)展是借助國外關鍵產(chǎn)品（關鍵技術(shù)都談不上）發(fā)展起來的，高檔次產(chǎn)品配置的發(fā)動機、齒輪箱、驅(qū)動橋、液壓件等一些核心件大多數(shù)買的都是國外品牌，自己做的都是一些中低檔次的和利潤較低的結(jié)構(gòu)件及組裝工作?！?/P>

　　而對徐工來說更要命的似乎還不止這些。自上世紀90年代以來，工程機械市場的繁榮，除了引得國內(nèi)資本的趨之若鶩，更是吸引了實力雄厚的國際工程機械巨頭的廣泛關注。據(jù)相關資料記載，時至今日，卡特彼勒、沃爾沃、小松、日立、特雷克斯等世界頂級高手幾乎悉數(shù)到場。而作為世界頭號巨擘，卡特彼勒更是揚言到2010年要在市場做到20億美元銷售額。

　　風云暗蘊，一場工程機械領域主戰(zhàn)場上的“世界大戰(zhàn)”即將開始。這一次，處于“狼群”圍剿之下的徐工，無論過去多么輝煌，似乎憑借一己之功都再難以為繼，如何盡快借助外力量提升自身的戰(zhàn)斗力儼然已成為徐工未來取勝的惟一出路。

　　徐工未來

　　業(yè)內(nèi)人士分析：“對于徐工這樣的大型國有企業(yè)來說，如果想在國際化市場環(huán)境中依然取得長遠發(fā)展，那么建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度則成為當前的首要之舉。幾十年的經(jīng)驗證明，傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟下的國有企業(yè)的機制很難參與市場競爭，尤其是像工程機械這樣的競爭性行業(yè)。”

　　而金碟國際軟件集團徐少春曾表示：“在企業(yè)發(fā)展的生命周期里，要經(jīng)歷幾個階段，并且在每一個階段都會有‘鴻溝’，一個是技術(shù)，一個是人才，但歸根結(jié)底，還是一個資金的鴻溝。要跨越鴻溝，就必須有源源不斷的資金投入?！?/P>

　　或許可以輕松地得出一個結(jié)論，機制與資金問題已成為制約徐工再發(fā)展的兩大瓶頸。而徐工要做的似乎也很簡單：對癥下藥。然而，做起來并不容易。據(jù)了解，盡管徐工近幾年都有100億元左右的銷售收入，但由于擁有2萬多的職工及歷史包袱等問題，實際利潤并不高。況且，徐工作為徐州市為數(shù)不多的大型企業(yè)，還承擔著很多必須承擔的社會責任。所以，以徐工自己的資金實力來解決歷史包袱、再發(fā)展投入等問題，似乎有點不太現(xiàn)實。

　　有專家指出：“解決國有企業(yè)機制與資金的問題有途徑可供選擇，一種是與民營資本的合作；一種是引進投資者；還有一種是與金融資本合作?！?/P>

　　其實，了解情況的人都知道，徐工改制的路徑一直與這三個主題相關，坊間對此也多有傳聞。

　　早在2003年初，徐工就被江蘇列為82家需要改制的大企業(yè)之一。從那時起，在徐州市的領導和主持下，徐工的改制工作一直在積極、穩(wěn)妥地進行。

　　自2003年，就有媒體報道德隆欲進入徐工的消息，據(jù)說在雙方就要簽署協(xié)議的時候，市和王民都感覺到了德隆的問題，做了冷處理。后來隨著德隆的轟然倒塌，一切都煙消云散。

　　之后，又有卡特彼勒欲入主徐工的傳聞。據(jù)知情人士介紹，卡特彼勒是徐工改制第一輪的投標者，之所以沒有繼續(xù)走下去，主要是在品牌、人員安置、產(chǎn)品分工上談不攏。而這些，恰恰是徐工非常看重的。

　　與卡特彼勒的合作被擱置后，又傳出了某國際投資公司將入主徐工的消息。

　　據(jù)有關資料顯示，傳聞中的“某國際投資公司”其母公司為美國一家投資集團，這家有著美國“總統(tǒng)班底”背景的投資公司實力極其雄厚，管理著高達200多億美元的公共基金，主要由養(yǎng)老、醫(yī)療等多種社會保險基金構(gòu)成。

　　有人士分析，這家投資公司之所以在徐工改制的數(shù)輪招投標中勝出，一是它具有雄厚的資金實力和廣泛的各界關系；二是它作為一家金融公司，是樂見“徐工”這個品牌壯大的，對管理層和職工也采取基本穩(wěn)定的政策；三是它具有在公眾市場出售股權(quán)獲利的屬性。分析人士認為，在王民及有關決策者的構(gòu)想中，也許是想借金融公司的資本徹底解決歷史包袱及徐工再造問題，而之后，隨著金融公司的退出，徐工又能夠相對自主、自立。

　　但問題在于，事情并不是這么簡單。輿論普遍擔心的，不只是“徐工”被國外金融資本控制的問題，更擔心金融資本退出后，其股權(quán)會最終落到國外企業(yè)手中。如果那樣，將來還會有“徐工”嗎？

　　對此，徐工方面并未做過確切的回應與解釋。但可以讓人有很大想象空間的，是王民對徐工未來的設想：未來徐工的品牌應是的“徐工”，注冊地在，相對控股權(quán)掌握在自然人及法人手里；它的核心管理團隊以人為主；它擁有較高的國內(nèi)市場份額，同時在全球市場有相當?shù)恼加新始耙涣鞯穆曌u。

　　有專家認為，果真如此，那么關心徐工未來的所有人士盡可以釋然。但外資與市場會輕易接受、允許嗎？換句話說，王民及其管理團隊是否有足夠的智慧及方法保證徐工的發(fā)展不脫離設想中的軌跡？

　　一切，尚在未知之中。

　　有知情人士分析，徐工的改制工作已是開弓沒有回頭箭，至于攜手的對象最后是誰、或者路徑會不會有什么變化，那就不得而知了。

　　但是，無論怎樣，在王民的眼里，徐工的未來都應該是光明的。因為王民曾在不同場合表示過，“要把徐工帶到一個國際化公司的起點”。

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