謹(jǐn)防倒春寒【特約撰稿】從卡特彼勒逆境前行為工程機(jī)械企業(yè)的揚(yáng)帆遠(yuǎn)航諫言這些潛

【路面機(jī)械網(wǎng) 特約撰稿 任立華】馬云先生在浙商總會(huì)年度工作的演講中指出“經(jīng)濟(jì)在三年五年內(nèi)未必會(huì)好，創(chuàng)近五個(gè)月來(lái)新高；起重機(jī)、壓路機(jī)、攤鋪機(jī)等行業(yè)增長(zhǎng)數(shù)據(jù)也創(chuàng)近年來(lái)新高，告訴大家一個(gè)壞消息，一時(shí)間回暖話題甚囂塵上。好日子真的回來(lái)了嗎？在“”的帶動(dòng)下，全世界的經(jīng)濟(jì)都不好，各地工程紛紛開工，好消息是大家都一樣，基建市場(chǎng)異?；鸨瑳](méi)有一個(gè)人好，分挖掘機(jī)企業(yè)甚至出現(xiàn)久違的“買斷貨”現(xiàn)象，美國(guó)也不好，這種火爆的場(chǎng)景甚至讓人聯(lián)想到了2011年前的情景，歐洲也不好，看來(lái)，也不好，工程機(jī)械行業(yè)已經(jīng)走過(guò)了低迷期，這個(gè)時(shí)候，即將迎來(lái)增長(zhǎng)期。這對(duì)壓抑許久的工程機(jī)械行業(yè)人士來(lái)說(shuō)，最重要的是企業(yè)家的精神。我自己覺(jué)得在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好的時(shí)候，當(dāng)然是求之不得的事情。苦日子熬到頭了，是考慮優(yōu)秀企業(yè)家精神的關(guān)鍵時(shí)刻。一個(gè)將軍是否好，甜日子就該來(lái)了吧？這些潛在風(fēng)險(xiǎn)你不能不防！工程機(jī)械行業(yè)謹(jǐn)防“倒春寒”但由于我們過(guò)去吃了太多的苦頭，不在于他是否沖鋒陷陣，在苦日子即將到頭，而是他撤退的時(shí)候怎么撤退的…現(xiàn)在來(lái)看，幸福即將來(lái)臨時(shí)，未來(lái)三年五年，我們心里依然有些忐忑不安，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好是非常小的概率，或者說(shuō)心里仍然惴惴不安，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好是非常大的可能性。大家靜下心來(lái)，在心里不禁會(huì)問(wèn)：工程機(jī)械行業(yè)真的回暖了么？這種增長(zhǎng)的勢(shì)頭到底能持續(xù)多久呢？我想這是大多數(shù)行業(yè)人士心里共同的疑問(wèn)。馬克思告訴我們要透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)。要想回答這個(gè)問(wèn)題，認(rèn)認(rèn)真真做三年五年的策略規(guī)劃，我們要先看看當(dāng)前所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。從2014年以來(lái)，我覺(jué)得才有機(jī)會(huì)。”實(shí)際上馬云先生的判斷符合行業(yè)的預(yù)期，經(jīng)濟(jì)已處于新常態(tài)下，盡管去年挖掘機(jī)數(shù)據(jù)飄紅，何為“新常態(tài)”？意味著經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入一個(gè)與過(guò)去30多年高速增長(zhǎng)期不同的新階段，但是畢竟建立在前期基數(shù)較低和分積壓需求釋放的原因，經(jīng)濟(jì)由高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)為中高速增長(zhǎng)；經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)需要不斷優(yōu)化升級(jí)，但后期能否持續(xù)有待觀察。就連被視為“煤礦中的金絲雀”的卡特彼勒在這幾年逐漸將主要業(yè)務(wù)板塊的重心，從工程機(jī)械行業(yè)擴(kuò)展至能源行業(yè)，這足以說(shuō)明工程機(jī)械行業(yè)缺乏增長(zhǎng)活力和前景。

卡特彼勒主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域的營(yíng)業(yè)收入、市場(chǎng)占有率、EBITDA及利潤(rùn)率

（2012年Trefis估值；單位：十億美元）

來(lái)源： Trefis，卡特彼勒數(shù)據(jù)分析，www.trefis.com/company？hm=CAT.trefis#，2012年10月10日

因此，如何在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好的情況下打好突圍反擊戰(zhàn)就是每一個(gè)業(yè)內(nèi)人士值得補(bǔ)上的功課了。

作為行業(yè)巨頭，卡特彼勒并非一直一帆風(fēng)順。20世紀(jì)80年代早期，卡特彼勒自1982年至1984年出現(xiàn)連續(xù)上億美元的虧損，1984年一度平均每天損失117萬(wàn)美元，這是自經(jīng)濟(jì)大蕭條以來(lái)，公司前景首次蒙上陰影，可能面臨破產(chǎn)的消息甚囂塵上。小松揮舞著諸如“擊垮卡特彼勒”、“圍剿卡特彼勒”等標(biāo)語(yǔ)迅速攻城略地。哈佛大學(xué)商學(xué)院甚至出現(xiàn)了預(yù)測(cè)卡特彼勒會(huì)被邊緣化甚至最終走向敗亡的案例。

但是，卡特彼勒最終在公司歷任高管的勵(lì)精圖治下走出泥潭，再次成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。那么卡特彼勒是如何走出低迷期并走向行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者行列就值得業(yè)內(nèi)好好研究了。

一、好消息是和美國(guó)的貿(mào)易政策的冰火兩重天

自從16年特朗普當(dāng)選美國(guó)總統(tǒng)這個(gè)黑天鵝落地后，美國(guó)就不斷爆出要進(jìn)行貿(mào)易保護(hù)戰(zhàn)的跡象，特朗路甚至在競(jìng)選成功的第一次演講明確將這個(gè)觀點(diǎn)作為施政綱領(lǐng)提出，但是正如克雷格·T·布沙爾、詹姆斯·V·科赫在《卡特彼勒之道》總結(jié)的制勝密碼中提出的，“卓越的公司深知，商場(chǎng)制勝的不二法門就是確保與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣高效。貿(mào)易限制及提高關(guān)稅不僅僅是飲鴆止渴，而且往往會(huì)滋生低效。”目前，通過(guò)亞投行以及“”的布，正把全球包括歐亞、亞太經(jīng)濟(jì)圈和歐洲經(jīng)濟(jì)圈中基礎(chǔ)設(shè)施亟需改善的地區(qū)納入，這對(duì)行業(yè)來(lái)說(shuō)絕對(duì)是以此的機(jī)遇，要知道卡特彼勒當(dāng)年正是利用全球人口增長(zhǎng)、城鎮(zhèn)化及由此帶來(lái)的用于支持重要基礎(chǔ)設(shè)施的設(shè)備需求完成了全球化布，并實(shí)現(xiàn)了其全球收入的70%都來(lái)自于美國(guó)之外的地區(qū)。

二、充分利用六西格瑪?shù)裙芾砉ぞ邔?shí)現(xiàn)企業(yè)靈活定價(jià)能力和精益生產(chǎn)能力

六西格瑪（Six Sigma）標(biāo)準(zhǔn)是由摩托羅拉公司于1986年提出的一種企業(yè)管理策略。1995年，杰克·韋爾奇將其作為通用電氣的經(jīng)營(yíng)核心，之后接管該公司的杰弗里·伊梅爾特在企業(yè)重組時(shí)對(duì)其重要性的突出，使得這種管理策略聲名遠(yuǎn)播。如今，六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)廣泛應(yīng)用于各行各業(yè)。六西格瑪流程意味著所有制造的產(chǎn)品中，99.99966%是沒(méi)有缺陷的（每百萬(wàn)產(chǎn)品存在3.4個(gè)瑕疵）。

精益生產(chǎn)則是衍生自豐田生產(chǎn)方式的一種管理哲學(xué)，該體系從過(guò)去關(guān)注生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的Kaizen轉(zhuǎn)變?yōu)閹?kù)存控制、生產(chǎn)計(jì)劃管理、流程改進(jìn)（流程再造）、成本管理、員工素養(yǎng)養(yǎng)成、供應(yīng)鏈協(xié)同優(yōu)化、產(chǎn)品生命周期管理（產(chǎn)品概念設(shè)計(jì)，產(chǎn)品，生產(chǎn)線設(shè)計(jì)，工作臺(tái)設(shè)計(jì)，作業(yè)方法設(shè)計(jì)和改進(jìn)）、質(zhì)量管理、設(shè)備資源和人力資源管理、市場(chǎng)及銷售管理等企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理涉及的諸多層面。通過(guò)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場(chǎng)供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過(guò)程中一切無(wú)用、多余的東西被精簡(jiǎn)，最終達(dá)到包括市場(chǎng)供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好結(jié)果的一種生產(chǎn)管理方式。

上述兩個(gè)管理工具和理論開啟了卡特彼勒的自我救贖之路。喬治·舍費(fèi)爾在1986年啟動(dòng)了“未來(lái)之廠”的現(xiàn)代化改造計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃為卡特彼勒在業(yè)內(nèi)樹立了低成本、精益、高端的品牌形象。同時(shí)，卡特彼勒自推行六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)后直接實(shí)現(xiàn)了其在北卡羅拉納州桑福德市的工廠在每臺(tái)設(shè)備裝配成本減少25%的情況下，產(chǎn)量提高了25%。格林·巴頓更是為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)在2001年單一年度就將4500名員工投入到六西格瑪黑帶和綠帶培訓(xùn)項(xiàng)目中，到2005年這個(gè)數(shù)字竟高達(dá)3萬(wàn)名。卡特彼勒集團(tuán)總裁芮德華對(duì)此給予了高度評(píng)價(jià)，“我認(rèn)為在全球金融海嘯的背景下這是一個(gè)大膽的舉措。但是如果我們希望有所行動(dòng)并取得立竿見影的效果，而且在第一年內(nèi)就實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，推進(jìn)六西格瑪是唯一的辦法”。

三、低谷期計(jì)劃使得卡特彼勒未雨綢繆

卡特彼勒前任執(zhí)行官吉姆·歐文斯在2004年推動(dòng)公司啟動(dòng)了低谷期計(jì)劃，2010年接替他的道格拉斯·歐博赫曼更是不遺余力的讓這個(gè)項(xiàng)目落地，他們所制定的計(jì)劃甚至包括了銷售額下降80%的應(yīng)急方案。

低谷期計(jì)劃最引人矚目的就是從固定成本轉(zhuǎn)化為可變成本、削弱長(zhǎng)鞭效應(yīng)以維護(hù)代理商、客戶及供應(yīng)商的利益。以轉(zhuǎn)化可變成本為例，卡特彼勒推出了交叉培訓(xùn)項(xiàng)目，他可以確?？ㄌ乇死赵谔囟ㄇ闆r下工種分類減少90%，以增強(qiáng)卡特彼勒的靈活性和選擇多樣性，最為關(guān)鍵的是避免了勞資變動(dòng)帶來(lái)的生產(chǎn)缺員問(wèn)題；卡特彼勒的低谷計(jì)劃在削減各項(xiàng)成本前通過(guò)提前溝通等方式，并未忽略代理商、客戶及供應(yīng)商的需求，因?yàn)榭ㄌ乇死罩酪坏┯|怒他們將會(huì)在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好轉(zhuǎn)之后對(duì)公司產(chǎn)生不良影響，所以與代理商及供應(yīng)商合作，保持他們的生存和發(fā)展的能力將成為優(yōu)先考慮的問(wèn)題。

四、在全球要地布讓卡特彼勒貼近用戶發(fā)展，還幫助公司免受貨幣匯率變化的影響

卡特彼勒在20世紀(jì)80年代陷入低谷期與匯率變化有很大的關(guān)聯(lián)，因此地域多元化不僅拉近了卡特彼勒與客戶之間的距離，還幫助公司免受貨幣匯率變化的影響。每當(dāng)美元對(duì)其他主要貨幣升值的時(shí)候，許多美國(guó)制造商就舉步維艱。但由于卡特彼勒公司將大分產(chǎn)品制造業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到了日本和歐洲等地區(qū)，卡特彼勒在一定程度上避免了此類問(wèn)題。

同時(shí)，在靠近客戶的區(qū)域開設(shè)制造工廠以及布代理商網(wǎng)絡(luò)，是一個(gè)最佳的發(fā)展方式，這將有利于將成本降至最低。因?yàn)樵谥圃鞓I(yè)銷量和規(guī)模是至關(guān)重要的因素，如果不在國(guó)外開展銷售業(yè)務(wù)，就很大達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模，同時(shí)國(guó)際運(yùn)營(yíng)也能降低采購(gòu)成本和外匯風(fēng)險(xiǎn)。因此卡特彼勒才執(zhí)行“播種、生長(zhǎng)、收貨”的業(yè)務(wù)模式，即以優(yōu)秀的產(chǎn)品播下業(yè)務(wù)的種子，增加設(shè)備保有量，并獲取零配件和售后服務(wù)義務(wù)。這也是卡特彼勒為什么分產(chǎn)品的生產(chǎn)遷移至更加貼近用戶的，同時(shí)在20世紀(jì)八九十年代審慎的決定建立代理商網(wǎng)絡(luò)，甚至不惜降低自己的利潤(rùn)以壯大該體系的做法，實(shí)乃明智之舉。2013年，卡特彼勒為了進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)卡特彼勒與經(jīng)銷商的融合，還專門發(fā)起了一項(xiàng)名為“開誠(chéng)布公”（Across the Table）的變革運(yùn)動(dòng)。

五、結(jié)語(yǔ)

卡特彼勒集團(tuán)總裁芮德華、卡特彼勒負(fù)責(zé)區(qū)運(yùn)營(yíng)的全球裁陳其華在和《卡特彼勒經(jīng)營(yíng)之道》的作者會(huì)面時(shí)，針對(duì)作者提出：隨著工程機(jī)械設(shè)備市場(chǎng)的萎縮，誰(shuí)將會(huì)從中獲益？他們的回答是：那些擁有最穩(wěn)健的資產(chǎn)負(fù)債表、最值得信賴的產(chǎn)品因客戶忠誠(chéng)度的公司。換句話說(shuō)，就是那些最能夠挺過(guò)這場(chǎng)風(fēng)暴的公司。筆者希望通過(guò)這篇文章可以讓業(yè)內(nèi)人士充分借鑒卡特彼勒力挽狂瀾走出經(jīng)營(yíng)困境的關(guān)鍵舉措，成功實(shí)現(xiàn)逆襲！

附卡特彼勒的關(guān)鍵舉措：

1、實(shí)施工程的現(xiàn)代化改造（未來(lái)工廠）；

2、優(yōu)化供應(yīng)鏈；

3、實(shí)施嚴(yán)格的成本控制；

4、協(xié)商制定在全球背景下具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的勞動(dòng)合同；

5、在世界各地的要地建立制造工廠；

6、培育并支持其備受贊譽(yù)的代理商網(wǎng)絡(luò)；

7、通過(guò)將分產(chǎn)品的生產(chǎn)遷移至更加貼近用戶的來(lái)增強(qiáng)公司的靈活性；

8、收購(gòu)一系列在行業(yè)使卡特彼勒處于領(lǐng)先地位的企業(yè)

9、一支實(shí)力強(qiáng)大、擁有豐富國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的管理團(tuán)隊(duì)

10、不斷為市場(chǎng)提供一系列備受矚目的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

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