速再炫利器濰柴：國際舞臺“魯企秀”以實干舞動夢陜建機

海歸博士到濰柴參加面試，反應迅速、找平精確、銑削平整的轉子系統(tǒng)等方面的技術優(yōu)勢。瀝青路面銑刨攤鋪質(zhì)量控制交流會瀝青路面銑刨攤鋪質(zhì)量控制交流會瀝青路面銑刨攤鋪質(zhì)量控制交流會會后，5天的所見所聞促使他下了一個改變?nèi)松壽E的決定——賣掉在美國的車子、房子，與會代表驅(qū)車前往寧宣高速公路施工路段觀摩SCMC-CM2000型銑刨機的現(xiàn)場施工情況，帶著妻子和孩子，通過現(xiàn)場觀摩，義無反顧地加盟濰柴，大家對該銑刨機的施工質(zhì)量及穩(wěn)定性給予高度的評價。，放棄追尋17年的“美國夢”，轉而追尋“夢”。

十幾年前，還在爬坡的濰柴明確拒絕了全球巨頭的收購，哪怕對方留下“今后沒有你們生存空間”的狠話。這一拒，為企業(yè)保留了火種；這一拒，成就了濰柴把招聘會開到這家世界500強企業(yè)美國總的歷史反差。

濰柴堅守企業(yè)自主發(fā)展道路，借力資本市場整合全球資源，先后并購了法國博杜安、意大利法拉帝集團、德國凱傲集團，在國際舞臺上頻繁上演了“魯企秀”。

為被收購企業(yè)提供巨大的市場資源，進而加速所購品牌在乃至全球的提升，濰柴這種“善意收購”贏得了國際尊重。

4月2日，溫暖的陽光灑落在濰柴大廈藍色的玻璃幕墻上。從老廠區(qū)搬到濰坊高新區(qū)這個現(xiàn)代化辦公大樓里已經(jīng)一年了，濰柴控股集團的老總們卻難得在里面坐上幾天，因為“一位老總在法國博杜安，一位老總在意大利的法拉帝，還有一位老總帶著一個團隊在德國凱傲”。

短短十五年，從一家瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)，到內(nèi)燃機行業(yè)的龍頭，再到一家在全球具有較強影響力的汽車和裝備制造集團，濰柴擎著企業(yè)的旗幟，在全球舞臺上展現(xiàn)了企業(yè)“自主自強”的道路自信。

歸國博士的“美國夢”與“夢”

濰柴動力全球研發(fā)中心總，總共投資20億元，歷時五年建成，于2012年5月投入使用。李大明站在研發(fā)中心的大門口，遠遠看見記者過來，就伸出手前來迎接。

聯(lián)系采訪李大明并不容易。作為濰柴技術中心副和濰柴電控技術研究所所長，他領導著一個上百人的研發(fā)團隊，每天的事項都排得滿滿的。目前團隊已經(jīng)成功研發(fā)出具有自主知識產(chǎn)權的重型柴油機高壓共軌電控ECU系統(tǒng)等產(chǎn)品，改變了我國發(fā)動機核心電控技術長期依賴外國的歷史。“剛剛給去年新來的大學生做了一次工作測評，現(xiàn)在才抽出時間。”他向記者表示了歉意。

李大明是歸國博士，2010年11月加入濰柴。此前，他在加拿大和美國工作了十七年，來濰柴前在卡特彼勒美國研發(fā)中心工作。而卡特彼勒公司2011年世界500強排行第202名，2012年排名第155名。

在1993年出國前，李大明讀了一本書，名字就叫《美國夢》。他說，他是為實現(xiàn)個人價值、追求自己的“美國夢”而去國外的。

在國外打拼了十七年，洋房、汽車都有了，也在世界500強大公司有了不錯的職位，但文化上的差異和個人歸屬感上的失落，卻讓他對自己的未來有了些許迷惘。畢竟，人在國外企業(yè)或在國內(nèi)外企里打拼，很快就會遭遇個人晉升的“天花板”，這成了很多人“美國夢”的休止符。

恰在這個時候，濰柴到美國舉辦了一個招聘會，向李大明伸出了橄欖枝。2010年1月，李大明到濰柴參觀并參加面試。這5天的所見所聞促使他下了一個改變?nèi)松壽E的決定——賣掉在美國的車子、房子，與會代表驅(qū)車前往寧宣高速公路施工路段觀摩SCMC-CM2000型銑刨機的現(xiàn)場施工情況，帶著妻子和孩子，通過現(xiàn)場觀摩，義無反顧地加盟濰柴。

打動李大明的，是濰柴與傳統(tǒng)國企截然不同的現(xiàn)代企業(yè)形象。這里先進的企業(yè)治理結構和充滿活力的職業(yè)團隊，使他堅信濰柴有著光明的發(fā)展前景。李大明說，國內(nèi)大公司提供的平臺和發(fā)展的機會是國外公司無法相比的。在這兒，做“夢”心里更踏實，更有成就感。在李大明回國后，濰柴就讓他牽頭了電控研究所，在人員配置、經(jīng)費投入、科研立項和試驗資源等方面，可謂綠燈。

為適應企業(yè)國際化發(fā)展要求，濰柴目前已經(jīng)建立了“三國七地”的研發(fā)體系，綜合利用全球研發(fā)資源，除國內(nèi)研發(fā)中心外，還在法國建有大型高速柴油機和船機動力總成研發(fā)基地，在北美了內(nèi)燃機先進技術研發(fā)基地等，研發(fā)機構遍布亞、歐、美，初步形成全球研發(fā)的大格。大批國外人才加盟濰柴的“夢”，文化上的碰撞與融合，讓濰柴充滿了創(chuàng)新的活力。

朗·莫爾是一個美國人，有著典型的美國人思維方式，初到濰柴做發(fā)電設備公司CEO時，濰柴做事的模式、流程他視而不見，經(jīng)過磨合溝通，濰柴人包容了他的一些做法，比如讓他自己聘人，按自己喜歡的方式匯報工作。朗·莫爾也在接受濰柴文化的影響，以前他認為員工干不好就要被解雇，現(xiàn)在則可給犯錯的員工一個改正的機會。同時，朗·莫爾也學會了濰柴人的做事方式，特別是濰柴的敬業(yè)精神和節(jié)儉意識。星期天，經(jīng)常會看到他工作的身影；出差，他會主動要求坐經(jīng)濟艙，住普通商務酒店。

企業(yè)逆襲國際品牌

從卡特彼勒到濰柴，李大明從容轉身。但假若濰柴十幾年前答應卡特彼勒的收購要求，或許就不會有“濰柴動力”這個品牌，更不會有李大明今天的選擇。

十多年之前，濰柴還是濰坊當?shù)匾患乙?guī)模不大的制造企業(yè)，卡特彼勒則是全球裝備制造業(yè)巨頭。當卡特彼勒向濰柴表達全額收購意愿時，他們原本以為，濰柴人當然會喜出望外地歡迎，不料卻碰了一個大大的軟釘子，身為濰柴廠長的譚旭光說:合作，可以；收購，免談。被拒的卡特彼勒丟下一句話:幾年之后，不會有本土發(fā)動機企業(yè)的生存空間了。

但故事有人猜對了開頭，卻猜不到結。十多年之后，當譚旭光又一次和卡特彼勒面對面打交道時，他把人才招聘會設在了卡特彼勒的美國總。那是2009年，金融危機的寒冬中，卡特彼勒大批員工離職，李大明正是此時進入了濰柴的視野。

時光回溯到1998年，當時的濰柴怎么也不敢猜想與卡特彼勒能有這樣一段緣分。

的確，濰柴當時欠稅、欠息、欠費、欠工資多達3億元，企業(yè)拿不到一張像樣的訂單，員工6個月拿不到工資，只得向伸手要貸款、要救濟。

以譚旭光為廠長的新領導班子上任后，決定“既不墨守成規(guī)，也不趕傍外資的時髦”，而是通過踏踏實實地走企業(yè)自主發(fā)展之路，主動為產(chǎn)品找市場，打破鐵飯碗，使濰柴這一老國企煥發(fā)了新活力；同時，注重發(fā)揮國有企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢，尤其是政治優(yōu)勢，把職工真心當做企業(yè)的主人，在同時代的國企中創(chuàng)造出“國企優(yōu)勢+市場化基因”的“濰柴模式”。

在上不盲從，在產(chǎn)品研發(fā)、資本運作等方面，濰柴也在走自己的路。這種“道路自信”，源于企業(yè)家對企業(yè)自身的深刻了解、對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的準確把握和對企業(yè)崛起世界的夢想。

濰柴一直強調(diào)“自主創(chuàng)新”，從不簡單地買一個新產(chǎn)品或一項新技術，反而創(chuàng)造性地提出了“以我為主，鏈合創(chuàng)新”的研發(fā)模式，從產(chǎn)業(yè)鏈及研發(fā)體系上進行創(chuàng)新。不管是具有完全自主知識產(chǎn)權的藍擎發(fā)動機，還是國內(nèi)第一款對發(fā)動機、變速箱和車橋進行系統(tǒng)匹配和集成的新產(chǎn)品“動力總成”，再就是去年首款高壓共軌電控系統(tǒng)批量上市，無不是自主創(chuàng)新結出的碩果。

濰柴堅守企業(yè)自主發(fā)展道路，為大手筆逆襲國際品牌積蓄了底氣和實力。以2004年香港上市為起點，以2005年重組湘火炬為試點，濰柴開始借力資本市場整合全球資源，將并購的手筆延續(xù)到了國際市場:2009年1月，收購了具有百年歷史的法國博杜安公司，2012年1月，收購了世界豪華游艇制造商意大利法拉帝集團；2012年9月，又斥資7.38億歐元并購德國凱傲集團，在國際舞臺上頻繁上演了“魯企秀”。

目前，濰柴已初步建立了全系列、全領域的發(fā)動機產(chǎn)品布，打造了動力總成、傳動、船舶推進、液壓控制、新能源動力系統(tǒng)，掌握了關鍵核心技術；從動力系統(tǒng)，到重卡、客車，再到工程機械、游艇，業(yè)務布更加合理，已經(jīng)是一個千億級的裝備制造企業(yè)集團。此外，由譚旭光擔任董事長的山東重工集團，已經(jīng)鎖定2015年實現(xiàn)銷售收入2000億元的目標。

“善意收購”展示自信

當前，眾多企業(yè)都在加快布歐洲。2012年前三個季度，買家在歐洲完成并購32個，金額110億歐元；同期歐洲在華并購26個，金額為70億歐元，在歐并購首次超過歐在華并購。這里面，當然有濰柴一份功勞。

濰柴的收購，給這些企業(yè)帶來了怎樣的變化?

今年46歲的米歇爾，是目前博杜安的制造總監(jiān)。自被濰柴收購后，博杜安產(chǎn)能不斷擴大，并引進了流水線作業(yè)。不久前，米歇爾來濰坊學流水線的作業(yè)方式，以促進博杜安從傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式進行轉變。

米歇爾這是第三次來到，每一次都有不一樣的心境。2009年3月，濰柴收購博杜安時，他心懷忐忑地參觀了濰柴；2012年1月，他來濰柴作工作匯報，就有一些放松和愉悅，因為博杜安終于走出了困境；現(xiàn)在則是帶著欽佩之情來學的。

米歇爾說，他在博杜安工作了20多年了，對博杜安有著深厚的感情，當博杜安處于危難之際時，濰柴伸出了援助之手，拯救了這個瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)，讓所有的員工都免于失業(yè)，大家對濰柴充滿了感激。2010年，濰柴還收購了一個加工公司，在此之前，這個原本就屬于博杜安的公司，因為陷入困境而被賣掉，沒想到竟能重新回到博杜安的懷抱。

濰柴的收購，可謂善意收購。反觀外資企業(yè)在華收購，就會理解濰柴不凡之處。企業(yè)吃過被外資收購的虧。當上世紀90年代，濰柴拒絕被收購時，一些日化、飲料品牌卻傍上了外資，可一旦被外資收購就束之高閣進而淡出市場，國內(nèi)現(xiàn)在已有不少行業(yè)處于外資壟斷的危險地位。這種慘痛教訓讓濰柴“己所不欲，勿施于人”。實際上，一個的崛起往往伴隨著批世界級企業(yè)出現(xiàn)在國際舞臺上。而以濰柴為證，企業(yè)在國際上的善意收購，其胸懷和氣度，恰是和平崛起的自信表現(xiàn)。

這種善意的收購一直在延續(xù)。譚旭光表示，我們的收購，不是把德國的制造給消滅掉，而是依靠它的品牌、技術，我們提供巨大的市場資源，這會加速這個品牌在乃至全球的提升。這是兩家的雙贏。在凱傲3000人的員工上，這個觀點得到廣泛認同。

濰柴在國際市場上的“和平崛起”，讓“濰柴人”贏得了尊重。王祖德來自臺灣，夢想加盟一家在全球受到尊重的企業(yè)，而濰柴讓他實現(xiàn)了這個夢想。

今年2月初，王祖德作為濰柴動力品牌總監(jiān)，到意大利參加法拉利F1新車全球發(fā)布會，晚上到一家餐館用餐時，看到濰柴標識出現(xiàn)在電視上，餐館老板豎起大拇指向他致意，并握著他的手隆重介紹給現(xiàn)場的客人。每個人都露出笑容，有的站起來和他握手致意。他們說，這個有實力的企業(yè)不但和他們的著名游艇制造商法拉帝結成合作伙伴，還贊助了他們最喜愛的法拉利F1車隊，這個企業(yè)的員工來此餐館，這是真正讓人尊重的朋友。 

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