械發(fā)貨海外企業(yè)家論語｜對話曾光安：解讀 “柳工模式”不曾止

廣西柳工集團有限公司委、董事長 曾光安

編者按：

2017年8月25日，在主持的推動制造強國、持續(xù)推進經濟結構轉型升級座談會上，柳工集團董事長曾光安代表制造業(yè)向做匯報，曾光安針對制造業(yè)轉型升級提出了五點建議，引起了的極大興趣，原計劃8分鐘發(fā)言，興致勃勃地與曾光安董事長交流互動近30分鐘。

柳工集團的核心企業(yè)為廣西柳工機械股份有限公司（以下簡稱“柳工”）創(chuàng)立于1958年。60余年來，柳工歷經站起來、富起來、強起來三個飛躍，已經從的西南一隅走向世界，產品和業(yè)務遍布世界100多個，成為“”沿線工程機械領域最具影響力的品牌。走出了一條國有企業(yè)發(fā)展的柳工之路，打造了一個獨具特色的“柳工模式”。為了破譯柳工密碼，請看程冠軍與廣西柳工集團有限公司委、董事長曾光安的精彩對話。

從計劃走向市場

程冠軍：伴隨著新的成長步伐，今天的柳工已經走過了62年的發(fā)展。請您談談柳工60余年的發(fā)展之路。

曾光安：柳工從廣西走向全國，再從走向世界，60余年的發(fā)展，主要呈現出以下幾個特點：第一，柳工是新的產物，是的產物，也是順應時代的結果。計劃經濟時代，機械工業(yè)把華東鋼鐵結構件廠，以及少分東北、西安、四川的企業(yè)搬遷到柳州，組建了柳工。柳工的第一任廠長是從一機派遣來的干李郁。剛創(chuàng)業(yè)時，柳工沒有什么產品，1966年李郁引入裝載機，轉載機從此成為柳工的主導產品一直堅持到今天，如今，柳工的裝載機已領先全球。

自創(chuàng)業(yè)以來，柳工始終專注于技術創(chuàng)新。過去的技術創(chuàng)新和今天的情況和條件完全不一樣。當時我們的500多個創(chuàng)業(yè)“員老”很多都是八級工，那時候的八級工水平很高，我們今天的許多工匠也不一定能趕上當時這些人的水平。在設備和條件很差的情況的下，他們能把關鍵的零件完全靠個人的技能和精神做出來。

在計劃時代，柳工其實就是個生產車間，生產靠機械下計劃，沒有自己的主導權。1986年市場剛一，我們的第二任廠長毛維經就帶著職工干大膽、走向市場，主動出擊到東北老工業(yè)基地闖市場。在初期，柳工抓住了歷史機遇，實現了企業(yè)最早的轉型。因此，柳工在初期就培育了市場意識和客戶意識，這就為我們后來的發(fā)展打下了堅實的基礎。

八十年代末，柳工引進了美國技術。在第三任廠長張沛的任上，1993年柳工實現了上市，成為廣西第一家上市公司。1998年國有企開啟，當時國有企業(yè)很艱難，這時我們又一次走在前列，率先。柳工的這次力度之大前所未有，3600名干員工，內退了800多人，員工減掉三分之一，干減掉50%以上。正是這種大刀闊斧的減員增效才使柳工放下了包袱，真正走向了市場。對于柳工來說，不論是80年代末期的技術引進，還是90年代上市和內，我們始終走在時代的前列。2000年加入WTO，我們又抓住了這個歷史機遇。時任董事長的王曉華提出了國際化的目標：創(chuàng)造的國際化柳工。柳工不僅要把的市場做好，還要走向國際市場。

計劃經濟時代，在資源有限和市場不活的時候，我們一直專注于產品和品質。九十年代，我們通過技術引進，改制上市，向歐美企業(yè)學企業(yè)管理的現代化。2000年開始，我們開始推進產品多元化、地域多元化，特別是國際化。60年余年來，我們始終把握時代脈搏，與時代共進步?？梢哉f，柳工是的產物，沒有就沒有柳工。給柳工創(chuàng)造了歷史機遇。機遇很重要，抓住機遇更重要，柳工人正是抓住了這個歷史機遇。

初期，我們這個行業(yè)企業(yè)大概有五六十家，如今剩下的已寥寥無幾，不足10%，大分企業(yè)都破產了。偏居西南一隅柳工卻發(fā)展成為行業(yè)的佼佼者，這主要是我們自我奮斗和銳意創(chuàng)新的結果。柳工的總資產目前已達到400億，凈值100多億。60余年來，我們始終關注創(chuàng)新，大力推進產品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、服務創(chuàng)新。我們把組織與關注人的發(fā)展融合在一起，組織也走在前列，打造了一支思想過硬、本領過硬的員干隊伍和員工隊伍。我們率先建立現代企業(yè)制度，較早改制上市，在上市公司建立現代企業(yè)制度方面成為廣西的領頭雁和行業(yè)標桿。柳工1993年上市時，全國只有多家上市公司，與我們同時上市的存活下來的僅有10%，經過20多年的大浪淘沙，有的企業(yè)破產轉讓，有的企業(yè)被兼并重組，柳工不僅活下來，而且走向世界。

率先建立現代企業(yè)制度的國企

程冠軍：作為一個國有企業(yè)，柳工的成功的關鍵是建立了現代企業(yè)制度。請您談談柳工是如何建立現代企業(yè)制度的？

曾光安：在建立現代企業(yè)制度方面，柳工的成就和經驗主要有以下幾個方面。

第一，建立健全完善的公司治理。可以說，柳工的公司治理是上市賞給柳工的，如果沒有上市，可能也就沒有柳工的今天。通過上市，我們不僅解決了融資難，而且通過上市建立了一代企業(yè)制度，上市公司法規(guī)嚴密、信息透明、決策科學，可以有效解決企業(yè)內管理的不規(guī)范。自改制上市以來，我們始終嚴格按照上市公司要求，著力完善公司治理機制。在公司治理中，我們始終把股東權益放在第一位，這也是柳工具有強大的凝聚力和向心力的關鍵所在。一個企業(yè)如果不關注股東利益，股東受損失，企業(yè)就不能長久。

第二，建立健全公司董事會制度。2003年證監(jiān)會明確提出要建立獨立董事制度。其實，柳工早在2000年我們就率先引進了獨立董事制度，比要求提前了3年?，F在，我們也是廣西國資委董事會制度試點。委會、董事會、經理層、監(jiān)事會完備健全。委是統(tǒng)帥，委會、董事會、經理層、監(jiān)事會，四層關系層次分明，責權明確，既體現了的領導，也體現了現代企業(yè)制度的治理結構。特別是我們的獨立董事和外董事，基本上都是來自于行業(yè)專家、企業(yè)管理專家，還有在外資企業(yè)長期擔任過高管的。我們股份公司11個董事，其中7個是獨立董事和外董事。這樣，我們的經理層和董事會既分離也有關聯性。獨立董事和外董事良好的知識結構，為企業(yè)構建了一個科學決策體系。這些專家型的獨立董事隊伍對企業(yè)決策的有效性、公平性起到了至關重要的作用。一個優(yōu)秀的上市公司一定要真正建立完善的董事會制度，并且有了制度還要不折不扣地執(zhí)行。我們的外董事都有提案和否決權，而且這個否決權非常管用，在柳工，如果有兩個外董事和獨立董事對公司決策提出不同意見，議案就不能通過。

第三，建立健全現代企業(yè)制度。柳工所在的產業(yè)是完全是激烈的市場競爭領域，全球的企業(yè)都在這個領域競爭。參與競爭的有國有企業(yè)、民營企業(yè)，也有外資企業(yè)、合資企業(yè)、國外企業(yè)等等。我們之所以能夠在激烈的市場競中勝出，主要得益于在決策、技術創(chuàng)新、市場開拓、人才培育等方方面面都建立了現代企業(yè)制度。

的領導實現國企治理現代化

程冠軍：在國有企業(yè)建工作座談會的重要講話中指出，堅持的領導、加強的是國有企業(yè)的根和魂。請您談談的領導和柳工自身的組織。

曾光安：柳工走來，我們在現代企業(yè)制度過程中始終不斷探索創(chuàng)新，走出了一條以的為統(tǒng)領的國有企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展之路。的十八屆三中提出全面深化總目標是完善和發(fā)展特色制度，推進治理體系和治理能力現代化。十九屆會又作出了《堅持和完善特色制度，推進治理體系和治理能力現代化若干重大問題的決定》，對照這個決定，我們感覺柳工的治理一直是走在前列。我們的目標就是通過現代化的治理，使柳工立足、走向世界。柳工的主體是上市公司，我們的領導團隊構成非常科學和現代，公司7個，有2個外籍，其中一個已經在柳工工作了12年，他們都是從世界一流企業(yè)過來的加盟柳工的。目前，柳工的海外業(yè)務已經分布全球100多個。我們所面對的不僅是治理，還要構建一個全球治理體系，柳工的治理要與全球同步。公司治理是一個學的過程，我們一是要不斷學歐美先進的技術和管理；二是要堅持自主創(chuàng)新。照搬人家的方法不叫治理，那是學借鑒，自主創(chuàng)新要根據我們人的特點，探索特色的治理方式。

柳工的現代化治理是在的領導下進行和實現的。自創(chuàng)立60余年來，委始終是柳工的核心領導力量。從委領導下的廠長負責制，到建立現代企業(yè)制度后的委會、董事會、監(jiān)事會下的公司治理模式。以后，堅持領導一切和的全面領導，柳工的建工作更加堅強有力。2008年，柳工集團獲得了由組織、國資委評委“四好”領導班子先進典型。柳工之所以從一個普通工程機械國有企業(yè)成為工程機械的排頭兵，關鍵是有一個政治素質好、經營業(yè)績好、團結協作好、作風形象好的領導班子。這也是柳工機械快速前進的堅強有力的引擎。如果離開的領導，柳工不可能有今天的發(fā)展。組織不僅助推企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，并且有力保證了企業(yè)的順利進行。2012年到2016年5年間，由于行業(yè)下滑，柳工推行減員增效，企業(yè)由14000多人減少到到7000多人，裁員近6000人。我們的裁員沒有出現任何問題，關鍵在的堅強領導。如今，我們在海外如印度、波蘭等都建立了支，海外支已經成為我們在海外的骨干力量。遇到困難、遇到問題，員首先要對國有資產負責，對員工負責，對企業(yè)負責。海外建工作已經成為柳工的一個獨特優(yōu)勢。因此，我們的體會是，一定要把建工作變成國有企業(yè)在乃至全球一種競爭優(yōu)勢。

柳工集團董事長曾光安（左二）向程冠軍（左一）贈送柳工車模

程冠軍：堅持對國有企業(yè)的領導是重大政治原則必須一以貫之，建立現代企業(yè)制度是國有企業(yè)的方向，也必須一以貫之。“兩個一以貫之”使國企建有了主心骨，同時也為國企改指明了方向。請您介紹一下柳工下一步的舉措。

曾光安：國有企業(yè)怎么推進？柳工用行動作出了回答。的以來，在以為核心的的堅強領導下，我們進行了一系列重大，使取得了歷史性成就，發(fā)生了歷史性變革。國有企業(yè)是我們執(zhí)政的基礎，國有企業(yè)關系的經濟命脈。柳工正是靠堅定不移推進，才取得看今天的成績。治理現代化框架下，在全面深化方面，下一步柳工將重點抓好以下四個方面的工作。

第一，進一步完善公司治理結構?，F代化的公司治理既要保證國有資產的保值增值，保證的方針政策的貫徹執(zhí)行，又能使企業(yè)按照市場的規(guī)則去辦事。像我們這個行業(yè)，基本上是全球化的市場，無論是市場的規(guī)則，歐美市場的規(guī)則，還是發(fā)達市場的規(guī)則，都必須服務市場競爭的需要。

第二，積極推進技術創(chuàng)新。柳工的體量雖然不是很大，但是卻位列裝備制造業(yè)最具有全球競爭力前5名，從走出去至今，我們在海外市場“打仗”從未打輸過。我們靠什么取勝？靠的就是創(chuàng)新。創(chuàng)新能力是第一位的。下一步我們還要要不斷加大創(chuàng)新力度。

第三，積極推進股權激勵。股權激勵就是把員工利益、企業(yè)利益、企業(yè)的長期發(fā)展牢牢捆綁在一起。柳工是在廣西上市公司中第一個搞股權激勵的企業(yè)。2018年，柳工了智能制造公司，公司留出20%-30%股權出售給管理層，這也是柳工股權的試點和起點。這個公司自2018年3月創(chuàng)建到現在，精神狀態(tài)完全不一樣。無論什么工作，大家都積極主動地去干。為什么會這樣？這就是通過股權激勵把社會的發(fā)展、企業(yè)的發(fā)展、個人的發(fā)展緊緊捆綁在一起。我認為這也是一種人性化的。對美好生活的追求就是人性的體現。美好生活怎么得來？人的精神追求、美好生活，都要以物質生活為基礎，物質生活的基礎是收入和資產。我們每個人都追求美好生活，越是能力越強的人追求生活的要求也就越高。我們需要股權，不光是管理層，員工也需要，整個社會都要靠創(chuàng)造去發(fā)展。我們有14億人，如果每個人都積極創(chuàng)新、創(chuàng)造，那么的發(fā)展活力就會無限增長。

第四，積極探索混合所有制。目前，同行業(yè)中大分都是混合所有制企業(yè)。柳工作為一個純粹的國有企業(yè)，可以說是一枝獨秀。混合所有制是一場性的變革，我對混改的理解是，民營企業(yè)參股國有企業(yè)是混合所有制，員工持股的股權多元化模式也是混合所有制。我們下一步也要探索進行混改，爭取在混改上實現新的突破。

工匠精神是柳工走向世界的底氣

程冠軍：工匠精神是企業(yè)和的企業(yè)家必備的寶貴精神財富。請談談您對工匠精神的認識。

曾光安：當下，我們要著力培育工匠精神。柳工創(chuàng)建的時候就是有一批當時制造業(yè)最優(yōu)秀的人，他們靠師傅帶徒弟，造就了批柳工工匠。關于工匠我有四點認識：第一，工匠要專業(yè)。今天的工匠，不僅僅只是指工人，而是要把企業(yè)的每一個員工都視為工匠。如，企業(yè)管理也需要工匠。企業(yè)的員工不論從事什么崗位，一定要專業(yè)化，專業(yè)化就是你干哪行愛哪行，把它干好，干出專業(yè)水平，成為標桿。也可以說專業(yè)性是工匠的第一標識。沒有專業(yè)精神，何談工匠！第二，工匠要專注。說到專注，我認為全世界都要向德國的工匠學。世界上最好的工匠在德國，德國人一輩子就干一件事，把它干到極致。第三，工匠要自覺。如果一個員工今天干這個，明天干那個，啥都不專業(yè)，永遠成不了工匠。像柳工這樣的企業(yè)，在乃至全球裝備制造業(yè)屈指可數。這個企業(yè)是怎么來的？是靠四代人干出來！從創(chuàng)業(yè)以來，已經有四代人為柳工奉獻了自己的一生，一代接著一代干。我們知道，制造業(yè)是一個慢工，不像互聯網業(yè)成功很快，二三十歲就會成為億萬富翁，制造業(yè)是用一生的堅守和，甚至用生命換來的成功，這就需要有高度的自覺精神。把員工培養(yǎng)成工匠，這也是企業(yè)的責任。如果一個企業(yè)天天讓員工出力流汗、加班加點，只給金錢報酬，不管員工發(fā)展，這樣的企業(yè)就是一個沒有社會責任的企業(yè)。要培育工匠精神，我們就要關心員工的全面發(fā)展，不僅要關心員工技能的發(fā)展，還要關心員工的生產生活、職業(yè)生涯、思想動態(tài)等等。

程冠軍：您怎么看制造在國際上的競爭力？

曾光安：我2018年在校學時，所寫的論文就是《制造業(yè)的國際競爭力》。如今，世界正處于百年之大變，在這場變中，人類正經歷第四次工業(yè)，第四次工業(yè)的核心是自動化和萬物互聯，這種萬物互聯是人與人之間、人與物之間、物與物之間的全球互聯。技術的變革與創(chuàng)新，徹底改變了人類的生活方式、思維方式、工作方式，包括我們創(chuàng)造價值的方式。在這樣的變中，世界的經濟格尤其是制造業(yè)格正在發(fā)生新的變化。在這場劇變中，作為全球頂級制造大國的德國，由于國土面積有限，即使是加上歐盟，也不可能成為最大的制造市場。德國、美國、日本，基本上占據了全球的中高端市場，則是一個中低端市場的大國。全球制造業(yè)整體上就是德國、美國、日本、四個大國在競爭。制造2025的提出，目標就是要是向中高端發(fā)展，躋身中高端制造業(yè)大國行列。為什么我們說經濟進入了高質量發(fā)展階段，因為我們的生活改善了，消費水平提高了，我們的制造業(yè)所提供的產品與服務就要滿足現代人更高的生活水平、消費水平的需求。在這里，我們還要看到另外一個趨勢，就是經濟的發(fā)展趨勢是各種成本正日益上升，如勞動者成本、社會隱性成本的上升等，我們過去的成本競爭優(yōu)勢正在消失，而通過成本競爭優(yōu)勢崛起的是印度、印尼、越南、泰國、馬來西亞等國。

關于制造2025。的制造業(yè)本身的水平，如果按德國工業(yè)4.0標準來衡量，的企業(yè)包括我們柳工在內，大分是在2.0水平，甚至于一些民營企業(yè)可能是1.0或1.5，我們處于2.0和2.5之間，真正達到3.0的企業(yè)不多。為什么？因為4.0是德國企業(yè)未來二、三十年的愿景，德國人講工業(yè)4.0，不是現在已經達到了，它是德國工業(yè)3.0基礎上的未來愿景。我們制造業(yè)跟德國、日本、美國，特別跟德、日比差距很大。針對上述這種變和發(fā)展趨勢，作為裝備制造業(yè)相對領先的企業(yè)，柳工啟動了全面自動化，全面自動化的核心首先是產品智能。機械是死的，人是活的，未來的發(fā)展趨勢就是半自動和全自動。在在這方面，美國、日本、歐洲處于領先地位，我們要向他們學。

程冠軍：在國際化的進程中，近年來柳工交出了一份滿意的“”答卷。請您介紹一下柳工在“”當中所取得的成績。

?曾光安：談到“”，柳工可以說在行業(yè)中是比較有遠見的企業(yè)。早在2005年我們就提出了國際化，這在的企業(yè)中可以說是鳳毛麟角。2003年開始，我們就開拓了與“”異曲同工的走出去，在“”路線圖里的65個中，我們走過了85%的。目前，我們實現了東南亞全覆蓋，南亞全覆蓋，中東全覆蓋，俄語區(qū)全覆蓋。目前世界上有工程國度：第一，第二美國，第三歐洲，第四印度，第五日本。衡量工程的有三個指標：第一經濟增量，第二國土面積，第三人口數量。按照這個指標測算，我們發(fā)現已經成為全球第工程國的印度市場潛力巨大。為了開拓印度市場，我們10年前就在印度了工廠。我們的印度工廠速度十分驚人，1年內就建成投產，2009年7月1日我們的印度工廠開業(yè)，這也的國有企業(yè)第一個在印度建廠，可以說是開天辟地。

裝備制造業(yè)國際化有三個指標：第一，海外收入占全收入的比重。我們最好的時候是2015年，2015年我們接近40%，現在的比重是25%到30%，這個數據在的裝備制造業(yè)企業(yè)是較高的。第二，海外資產占總資產的比重。我們在20%左右，我們總資產里面有20%資產在海外。第三，海外員工占總員工的總數。我們占到20%左右，現在有30多個員工。根據這個指標來衡量，柳工的國際化名列前茅。

的裝備制造業(yè)號稱有“家族”：三一重工，中聯重科，徐工，柳工。“家族”有共同的特點：第一，關注市場客服。沒有市場的客服敏銳性的企業(yè)，肯定要走向衰落。第二，關注技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。不能持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)必然走向死亡。在四個企業(yè)中，我們柳工不是最大的，但我們是單打冠軍。在國際化上，我們在上更長遠。如果說在國外搞工廠搞得好的，要數柳工。四家企業(yè)的不同點主要在于：第一，治理體系不一樣。如三一、中聯完全是市場化激勵。第二，文化特點不一樣。民營企業(yè)更多關注業(yè)績績效。柳工是長期關注人的發(fā)展，我們有非常的強烈的情懷，這個情懷也是一種使命。這個企業(yè)不是我們個人的，而是的、的。
 

叫響和弘揚優(yōu)秀企業(yè)家精神

程冠軍：的前夕，、以兩辦文件的形式下發(fā)了《、關于營造企業(yè)家健康成長環(huán)境弘揚優(yōu)秀企業(yè)家精神更好發(fā)揮企業(yè)家作用的意見》。請您結合柳工談談如何弘揚優(yōu)秀企業(yè)家精神。

曾光安：要談企業(yè)家精神，首先要談企業(yè)文化。企業(yè)文化最重要的元素是什么？我認為，使命第一。我到底要干什么？我們的使命就是為全球客戶提供卓越的工程產品用。我們的愿景是成為世界工程機械的領先企業(yè)。要么不干，要干就干到世界一流。搞企業(yè)需要天時地利人和。其中首先是人和，如果沒有人和，再好的天時、地利也沒用；其次是天時。天時就是歷史和時代的機遇，如就是天時，沒有就沒有柳工，也沒有我們柳工的今天；再次是地利。地利就是地域之利。我們柳工大分人都出自農村，我們很多干也都是農村出來的，我是從湖南的山溝里走出來的。這個不利的“地利”恰恰成為我們的強項。柳工人沒有出生一個“書香門第”，也不是來自“富庶家庭”，我們只有靠自己的努力，因此我們這個團隊的戰(zhàn)斗力很強。我們這個“地利”，是從不利變?yōu)榱擞欣?/p>

關于36字企業(yè)家精神，我認為可以分三個層面：第一個層面是基本層。作為企業(yè)和企業(yè)家的基本層：愛崗敬業(yè)、遵紀守法、艱苦奮斗。不僅僅一個企業(yè)家，一個普通職工都要做到。第二個層面是核心層。創(chuàng)新發(fā)展、專注品質、追求卓越。真正的企業(yè)家都能把這幾件事情做好，這12個字也是一個企業(yè)家應有的品質。第三層是精神層面。履行責任、敢于擔當、服務社會。企業(yè)家必須要創(chuàng)造多、貢獻多，承擔多。企業(yè)家不僅要創(chuàng)造物質財富和還要追求精神財富，追求社會認可。不管民營企業(yè)家還是國有企業(yè)家都是如此。柳工的歷屆負責人都擁有企業(yè)家精神，否則就不會有今日柳工。柳工的核心有四點：第一，客戶導向；第二，品質學問；第三以人為本；第四合作創(chuàng)造價值。這個核心支撐我們的使命和愿景。柳工的企業(yè)文化有一個最大的特點，這就是我們既傳承了國有企業(yè)的優(yōu)秀文化，又能夠吸納一些西方的先進文化理念。柳工比較尊重員工，十分關注員工的發(fā)展，人與人之間十分和諧。我們有許多外國員工，在跟國外企業(yè)打交道時，我們的理念是：合作創(chuàng)造價值。我們鼓勵員工學外語，鼓勵員工學歐美的先進管理經驗等等。企業(yè)家的領導力首先是引領，是企業(yè)發(fā)展的未來，就是我們的領導，我們讀《星星之火可以燎原》這篇文章可以體會到，當大家都不知道該怎么辦的時候，一篇文章就把前進的道路搞清楚了，每當的重大關頭，都會有一兩篇文章告訴我們怎么辦。這就是的之處。

企業(yè)和企業(yè)家要有精神引導。企業(yè)家不僅要是一個業(yè)務高手，還要是一個道德高尚的人。企業(yè)家是企業(yè)員工的標桿，確切些說是道德標桿。試想，如果企業(yè)的領導不吃苦，怎么叫員工吃苦！企業(yè)家的影響力不是僅僅靠權力發(fā)揮，更要靠個人道德。尤其是國有企業(yè)，我們要把的精神變成創(chuàng)新發(fā)展的動力，不能墨守成規(guī)，不能光喊口號，企業(yè)的領導者要身體力行。當前，我們要把和十九屆會精神變成我們創(chuàng)新發(fā)展的強大動力，不能簡單從字面上去理解，而是要把這些精神內化于心、外化于行，變成我們內在的領悟和行動的實踐，這才是我們企業(yè)家和基層組織要做的事情。此文刊登在《南方企業(yè)家》雜志2020年4月刊

(本文來自南方企業(yè)家，原創(chuàng) 程冠軍)

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