羅卡巴工廠濰柴動力譚旭光：“快魚”致勝凱斯重

　“在Internet經(jīng)濟下，凱斯決定重新開啟這條生產(chǎn)線。新工廠會將擴大到160萬平方英尺，大公司不一定打敗小公司，將于2009年正式投產(chǎn)。工廠計劃除生產(chǎn)最新型號的農(nóng)用設備和工程機械設備外，但是快的一定會打敗慢的?！边@句被IT界廣為流傳的名言是思科CEO錢伯斯提出的。十多年來，還將生產(chǎn)結構件以供凱斯其它生產(chǎn)線使用　　與此同時凱斯還將建造拉丁美洲最大最現(xiàn)代化的零配件分撥中心，錢伯斯始終堅守“快魚吃慢魚”的策略，擁有世界最先進的物流及包裝設備，使思科從一家名不見經(jīng)傳的企業(yè)變成了科技行業(yè)的巨無霸。
　　這些年來，零配件儲存量可達15.4 萬種不同的零配件。整個分撥中心將是一幢綠色環(huán)保建筑，其它很多行業(yè)也逐漸出現(xiàn)了“快魚”致勝者。但連錢伯斯恐怕都沒想到的是，從布，在傳統(tǒng)機械制造業(yè)中，設計和材料運用都體現(xiàn)環(huán)保主題，竟然也有個企業(yè)家充分發(fā)揮出了“快魚”的巨大魔力，例如運營大樓配備雨水再利用系統(tǒng)和使用無污染的光能作為運行能源等設計。，他在短短的10年內使一家瀕臨破產(chǎn)的柴油發(fā)動機企業(yè)變身為擁有A股和H股三家上市公司、資產(chǎn)橫跨數(shù)個市、貫通重卡產(chǎn)業(yè)鏈上下游的大型動力總成和整車集團。

　　呵呵，說到這，你恐怕已經(jīng)對譚旭光豎起大拇指了吧。

　　和錢伯斯一樣，譚旭光對市場非常敏感而且反映迅速。據(jù)了解，譚旭光于1998年6月出任濰柴廠長時，當時的濰柴是一家擁有一萬余人、6個月沒有發(fā)過工資、產(chǎn)品積壓嚴重、負債3億多元、瀕臨倒閉邊緣的“爛攤子”。經(jīng)過分析市場，譚旭光很快提出，“濰柴的產(chǎn)品結構要從終端產(chǎn)品向配套產(chǎn)品延伸，從生產(chǎn)單一的重卡用發(fā)動機向工程機械用、船舶市場用等多元化產(chǎn)品延伸?！?/P>

　　事實印證了譚旭光對工程機械市場的判斷。從2000年起，全國固定資產(chǎn)投資持續(xù)增長，從而拉動市場對鋼鐵、水泥、礦產(chǎn)的需求，由此大型工程機械、重卡運輸工具產(chǎn)銷量驟升。濰柴的銷售收入也連年翻番，從1999年的8億元到2002年的27億元。

　　但是，這樣的成績并沒有讓譚旭光放緩發(fā)展的腳步。經(jīng)過精心準備，2004年初春，濰柴赴港上市，成為第一家出現(xiàn)在H股市場的內地內燃機制造企業(yè)，濰柴融得了14億港元資金。

　　“德隆一出事兒，我們的第一個反應就是機會來了?！弊T旭光回憶說，“我們不想把融來的錢存進銀行當財主，而是要用它把企業(yè)做大。但發(fā)動機做到一定程度后不可能連年翻番，我們必須考慮進行產(chǎn)業(yè)鏈的延伸?！?/P>

　　譚旭光很上了無論在汽車產(chǎn)業(yè)還是資本市場上都已日薄西山的德隆系，湘火炬汽車集團正是唐氏兄弟為清還巨額債務四處兜售的資產(chǎn)之一。

　　緊接著，濰柴內了一個專門的小組，并在很短時間內拿出了一份長達20多頁的秘密報告，其中甚至提出了一個看似異想天開的方案，即濰柴一舉拿下德隆旗下的所有優(yōu)質資產(chǎn)――沈陽合金、屯河和湘火炬。這份報告特別指出：“湘火炬對濰柴是一個機遇，如果我們窮盡現(xiàn)有資源拿下它，這將是重型卡車史上里程碑式的事件，重卡產(chǎn)業(yè)的格將由此改變。”

　　但過幾天之后，全國上下包括萬向、一汽、上汽、重汽、宇通客車、湖南三一、JP摩根等20多家企業(yè)都對湘火炬表示出了濃厚興趣。

　　“必須把湘火炬從德隆手里拿過來！”，譚旭光不得不在濰柴內開起了“”，即每晚的8點到次日凌晨2點，濰柴的一間會議室內一定燈火通明。為了盡快拿出對策，譚旭光和濰柴極少數(shù)的幾位高層，還有他的智囊機構徹夜討論一件事：濰柴怎樣在法律框架許可的范圍內出奇制勝。

　　短短的幾天里，譚旭光的一系列行動被業(yè)內人士評價為“兵行詭道”。臨近投標前的一個星期，即8月2日，譚旭光力邀山東?；H坊亞星等山東本地大型國企注冊了濰柴動力投資有限公司作為收購湘火炬的主體，其中濰柴動力持股45%。“在這樣的框架下，濰柴動力只是收購主體的一分，其所出資金的額度完全在董事會批準權限之內，從而繞過了股東。另外，濰柴動力不必一次性拿出巨額資金。同時，這種態(tài)勢也給萬向造成一種心理壓力，它面臨的是山東幾家大型國企聯(lián)合競標?！睒I(yè)內人士如此解釋。

　　2005年8月8日，濰柴最終以10.2338億元拿下了湘火炬28.12%的股權，成為第股東。2007年4月30日，濰柴又創(chuàng)造性地實施濰柴動力H股換股吸收合并湘火炬A股，回歸A股市場，這是首例實施的“H to A” 的資本運作案例。此次吸收合并，不僅解決了S湘火炬的股改問題，增添了A股市場的融資平臺，而且簡化了股權結構，使得濰柴動力直接控股陜西重汽、法士特等原湘火炬旗下的核心資產(chǎn)。

　　通過收購湘火炬，濰柴基本形成了動力總成、整車和零件業(yè)務既相輔相成又獨立運營的重卡“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”。今年起，為了增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，譚旭光又迅速地提出了重構產(chǎn)業(yè)鏈的策略，即加速向工程機械、發(fā)電設備、船舶動力等通用動力設備滲透。據(jù)了解，濰柴從今年上半年開始實施銷售結構調整，重點加大銷售通用動力設備，至今已經(jīng)取得了一定的效果。

　　在濰柴的未來規(guī)劃中，重卡發(fā)動機約占40％，工程機械發(fā)動機占20％，剩下的是船舶動力、發(fā)電機組設備動力和出口產(chǎn)品。此外，濰柴還在規(guī)劃龐大的售后服務產(chǎn)業(yè)，包括配件和專用油業(yè)務，以及組建金融租賃公司等?！霸俑墒辏乙欢ㄒ獛ьI濰柴進入世界500強?！弊T旭光已經(jīng)勾畫好了濰柴的未來，“到那時，濰柴的身份將是‘全新模式的世界先進內燃機制造商和以動力總成系統(tǒng)為中心的通用動力提供商’?！薄　?BR>

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