權交換方式中聯(lián)重科掌門人－詹純新成長史外資并

人物印象 誠信、和諧和專業(yè)

　　有兩句話需要首先交代。第一，也在設置“門檻”，今日的中聯(lián)重科在行業(yè)里已經(jīng)具備了足夠的氣質，試圖加強對該領域的監(jiān)管。 　　首次明確股權交換規(guī)定 《規(guī)定》的第四章，他們的企業(yè)利潤連續(xù)幾年名列前茅；第二，第一次明確界定了外國投資者以股權作為支付手段并購境內公司的行為、以股權并購的條件，一家成功的企業(yè)背后，并規(guī)定了申報文件與程序。 匯衡律師事務所的饒堯律師認為，必然有一名優(yōu)秀的企業(yè)家存在。我們以為，以股權作為支付方式的行為在國外非常普遍，詹純新具備了一名優(yōu)秀企業(yè)家的所有特征。

　　1994年初。中聯(lián)重科還處在創(chuàng)業(yè)階段，對于境外企業(yè)與我國國內企業(yè)進行股權置換，他們生產的混凝土輸送泵剛剛打開市場，以前進行得非常少。主要原因有二：首先，辛辛苦苦賣出去的產品，我國外匯管制是基于貨幣流動為基礎的，客戶開始大規(guī)模使用。但是問題來了，其次，由于夏天來臨，股權交換成功后，天氣炎熱，對國內企業(yè)來說，液壓油的油溫迅速攀升，成為了境外公司的股東，導致輸送泵工作不暢。相關的消息紛至沓來，那么對境內企業(yè)對外投資的規(guī)定，公司開始到處“救火”，也適用于特別審批程序?！皬男碌囊?guī)定看來，解決機器的問題。

　　與海爾怒砸冰箱的行為被傳播得幾乎婦孺皆知的情形相比，這兩個挑戰(zhàn)都可以克服，詹純新“主動停產”的故事外界幾乎無人知曉。事情過去多年，我國企業(yè)與境外企業(yè)的股權交換有了基本章法?！彼硎?。 DLA Piper律師事務所北京代表處李大誠（Rioky lee）律師介紹，詹純新很少再回憶起這件事情，以前股權交換可以說是“灰色地帶”，甚至中聯(lián)重科內的員工知道這件事的人也不多。但正是這件事，并沒有法律上的規(guī)定和控制?！霸S多項目既通過合同行為，讓詹純新的企業(yè)家人生得以揚鞭起航，也通過現(xiàn)金購買的方式，正如詹純新本人所言：“企業(yè)能不能做百年老店，達到股權交換的目的?！倍F(xiàn)在，關鍵在于做企業(yè)的人有沒有責任感。沒有責任感的人，就沒辦法談持續(xù)賺錢。都是一錘子買賣，怎么持續(xù)呢？”

　　如果說詹純新當年主動停產的舉動體現(xiàn)了企業(yè)家的誠信、責任品質，那么，他在并購重組浦沅過程中所體現(xiàn)出來的寬闊的思維方式、和諧的協(xié)調能力，以及對多元利益主體的尊重，則集中展示了詹作為一名優(yōu)秀的企業(yè)家所具有的高屋建瓴的氣質。

　　在一個公開的場合，詹純新就并購重組浦沅曾經(jīng)有過一次洋溢的講話。他說：

　　――我們從來沒有像今天這樣輕松而且富有活力。浦沅是個老企業(yè)，在計劃經(jīng)濟體制下那么多年，本來應該由承擔的責任全由企業(yè)在承擔。打一個形象的比喻，就像一棵禾苗上面壓了一個巨大的土疙瘩，這棵苗子本來極具成長性，但外給了它這么多壓力，我們的“重組并購”就是把這土疙瘩搬開了，我們的“重組并購”給了一個企業(yè)無法想象的成長空間。我們可以看到，企業(yè)改制了，不良資產要剝離，離退休人員我們要妥善安置，企業(yè)也就輕裝上陣了。

　　――我們從來沒有過如此多的資源來共享。“重組并購”形成了一個大家庭，在這個家庭里面，我們的市場資源、技術資源、資金資源可以共享。浦沅從來沒有過，中聯(lián)重科也從來沒有過。比如市場網(wǎng)絡，浦沅有一個網(wǎng)絡，中聯(lián)有個網(wǎng)絡，中標也有一個網(wǎng)絡，這三個網(wǎng)絡疊加，大家可以想一想，這是一個怎樣巨大，怎樣誘人的市場資源；比如技術資源，浦沅這么多年來形成了一支很優(yōu)秀的技術隊伍，中聯(lián)重科的前身是的一個研究院，是全國唯一的一家綜合性研究院。這兩支技術隊伍合在一塊，這種技術資源，在工程機械行業(yè)之內，沒有任何一家企業(yè)可以比擬，沒有任何一家企業(yè)擁有屬的研究院；至于資金資源，我想今天的中聯(lián)重科，結實的上市公司，資金貯備有目共睹，只要有項目，我們就可以融到資，就保證企業(yè)發(fā)展所需的資金。

　　――我們從來沒有遇到過持續(xù)如此之久的大好市場行情。這個好的市場行情還將持續(xù)下去。經(jīng)濟形勢如此樂觀，將繼續(xù)加大基本的投入，不斷會有新的項目開工，仍然要使GDP的增長水平維持在現(xiàn)在這個水平，我們面臨千載難逢的發(fā)展機遇。

　　關于重組之后的管理模式，詹純新更是一語中的。他直接告訴所有人，在企業(yè)，資本紐帶就是企業(yè)的唯一關系，股東會就是企業(yè)的權力決策機構，常設機構就是董事會，總經(jīng)理就是執(zhí)行層。我們的企業(yè)是絕對獨立的企業(yè)，它只有資本紐帶的關系，不存在誰隸屬于誰。因此，并購重組之后的企業(yè)，管理決不能多途管理，不能說中聯(lián)有辦公室，浦沅有限也有辦公室，中聯(lián)辦公室就對浦沅辦公室下指令，那是不對的。那不是辦公和市辦公的關系，它沒有行政隸屬關系。只有這種關系建立起來了，企業(yè)才能做得大，如果是一種行政的隸屬關系，企業(yè)做不大。企業(yè)要做大，必須要建立一種企業(yè)資本經(jīng)營的科學體系。

　　詹純新對企業(yè)宏觀勢的協(xié)調、駕馭能力有目共睹，湖南委在了解到詹純新的管理作風之后，打算安排他在重要的管理門和地州市擔任主要負責人，但詹均婉言謝絕，他的理由很簡單，他是工程師出身，技術是他的天分，他一直在企業(yè)工作，企業(yè)才是他的發(fā)展天地。

　　如今，作為一名優(yōu)秀的企業(yè)家，詹純新已經(jīng)具備了誠信、和諧和專業(yè)企業(yè)家必須具備的寶貴品質，加上企業(yè)改制的完成，因此，在產權意義上，詹完成了從一名職業(yè)經(jīng)理人向企業(yè)家徹底轉型的過程。而這樣的過程，無論對發(fā)展中的中聯(lián)重科，還是對詹純新本人，都具有極大的里程碑意義。

　　專家評述 和諧的制度變革

　　2006年3月31日，中聯(lián)重科改制成功。

　　客觀地看，這是一件非常具有湖南地方特色的國有企業(yè)改制計劃，湖南國資委仍然持有長沙機械研究院有限責任公司62％的股權，表明中聯(lián)重科距離“產權清晰”的現(xiàn)代企業(yè)制度還有一段距離，但對于中聯(lián)重科的管理層和員工而言，這幾乎是一場完美的制度性進步，一次對企業(yè)常識的徹底認同，由此開始，他們將在一個規(guī)范性的制度框架下，以結實的產權所有人身份，為自己的企業(yè)謀求更大的發(fā)展。

　　我們走訪了北京一家專門研究國有企業(yè)產權變更的機構，其負責人認為，中聯(lián)重科確定的改制盤子明顯帶有謹慎的色彩，是對各方利益的一次有效率的妥協(xié)，對多元利益的合理尊重，體現(xiàn)出了大力倡導的“和諧”觀念。

　　中聯(lián)重科的董事長詹純新言辭非常貼切，他認為：“這不算是妥協(xié)，我講老實話，真正好當?shù)氖菄衅髽I(yè)老板，真正可依靠的，還是，真正的資本家是很難當?shù)?。我們中?lián)重科的管理團隊和員工都認為企業(yè)利益才是最大利益，企業(yè)發(fā)展，企業(yè)創(chuàng)造收益，才是最重要的。企業(yè)發(fā)展了，投資者可以獲得更多收益，我們管理團隊和員工個人的價值也可以在這個平臺上得到體現(xiàn)，所以我認為，中聯(lián)重科最后確定的改制盤子，體現(xiàn)出來的是資源利用最大化，是多元產權要素的共贏?！?/P>

　　這個時候，如果僅僅限在企業(yè)改制計劃本身，我們的觀察視角可能變得狹窄。詹純新說得很好，“為了達到今天的制度更新，中聯(lián)重科整整付出了10年的艱辛和努力”。歷史記錄著中聯(lián)重科的每一次制度演進，每一次邁出一小步，每一小步都是對原有體制的突破，每一小步都在各個方面的利益之間進行了仔細的考量，每一次考量對企業(yè)對管理層都帶來了經(jīng)營風險甚至是個人事業(yè)的風險。

　　最開始的起步應該是1992年，在詹純新的牽頭下，長沙機械研究院了下屬的實體公司：中聯(lián)公司。研究院提供2間辦公室，折合成100萬元固定資產，流動資金則需要借款。由詹純新出面，向河南洛河的一家企業(yè)借了60萬元，向山東電機廠借了20萬元。一共80萬流動資金。工商門驗資完畢之后，河南的這家企業(yè)提出留下30萬元，另外30萬元需立即撤走。這意味著，剛剛的中聯(lián)公司，全可以利用的資金，就是50萬元借款。

　　如此艱難的起步，并沒有引來觀念上的支持。公司慶典剛完，有人就把門口的對聯(lián)改成“大騙子小騙子騙騙騙，大倒爺小倒爺?shù)沟沟埂?，公司因為業(yè)務需要購買了一輛江西五十鈴皮卡，也被人指責為腐敗。人們認為，一個以研究技術為主要核心價值的學院性機構，居然參與到實體經(jīng)營的行當，這是典型的不務正業(yè)。

　　以今天的眼光看，當年詹純新的第一步，事實上具有體制革新的意義，他把一家純粹靠行政撥款，靠的科研經(jīng)費生存的研究性機構變成了一個市場主體，并為日后的現(xiàn)代企業(yè)制度打下了最起碼的基礎。隨著公司業(yè)務的拓展，研究院的所有人員都品嘗到了研究院公司化經(jīng)營的好處。公司用自行研究制造的混凝土輸送泵，迅速打開了市場，1993年贏利300萬元，1994年則扶搖直上，贏利1300萬元。這個時候，公司員工的收益明顯遠遠超過研究院其他人的收益，為了照顧研究院的整體利益，詹純新決定將研究院的其他力量全整合到公司里，實行“兩塊牌子、一套人馬”的制度，并將研究院獎勵給他個人的全獎金捐獻給研究院，從而讓研究院全體人員享受到了公司化運作的好處。一時間，長沙機械研究院成為當時長沙市有口皆碑的好單位，“建機院”成為長沙市炙手可熱的名詞，人們以自己是長沙機械研究院為榮。

　　第二步是上市，推動了中聯(lián)重科的公眾化進程。

　　當中聯(lián)重科的年度利潤達到了3000萬元的時候，詹純新想到了上市。這是1996年，中聯(lián)重科還是屬直管的企業(yè)。詹純新第一次跑到申請上市指標，被告知當年的指標已經(jīng)用完，只能等待1997年的指標，而當1997年來臨，詹純新發(fā)現(xiàn)，對外建筑總公司排在前面，這說明1997年中聯(lián)重科的上市工作無法啟動。

　　如此面，詹純新暫時放棄了上市計劃，轉而進行內結構調整。這個時候，主要領導就國有企業(yè)改制工作出臺了一篇重要講話，大意是鼓勵多種要素參與分配，鼓勵技術入股。向來對政策敏感的詹純新當即拿出內改制計劃，基于中聯(lián)重科的業(yè)務規(guī)模，將公司重組成兩個有限公司，一個搞混凝土機械，一個搞起重機械。兩個公司分別搞。兩個分別擔任兩家公司的董事長，由總公司通盤運作。鼓勵職工入股，堅持國有控股，規(guī)定職工49%，國有51%。接著，公司職工代表，討論誰入多少，院長多少，副院長多少，門經(jīng)理多少，職工多少，沒有干股，大家都拿錢。全體員工一致表決，并通過。隨后，公司將股份分配情況匯報給，基本同意。

　　這次內治理結構的調整所帶來的效果是明顯的，最大的收獲是為以后的公司上市準備了基礎，其次則是通過對股權的購買性分配，穩(wěn)住了人才，有效抗擊了因為體制問題所帶來的人才流失現(xiàn)象。

　　1998年7月，上市工作再度提上議事日程。月底，詹純新在北京意外獲知有兩個上市公司額度，但是只批復一個，給了第一批申請的企業(yè)。詹立即口頭申請，請求把第二個名額批給中聯(lián)重科。讓詹純新沒有料到的是，此時長已經(jīng)將這個指標初步批復給了中建一，長的批示為“同意。請政策法規(guī)室研究”。詹純新看到如此面，當即決定，直接給長匯報，面陳中聯(lián)公司的上市理由。

　　多年以后，詹純新仍然記得當年在長辦公室匯報的情景。他坐在長面前，簡練陳述著自己的理由：中建一是施工企業(yè)，只要施工就有錢，通過上市募集資金，效用并不明顯，反之，中聯(lián)重科一直是科研院所搞產業(yè)，有科研成果，但苦于沒有充足的資金，現(xiàn)在要迅速發(fā)展，最需要的是廠房、是設備，是流動資金。

　　1999年，股市出現(xiàn)了一個重大的改變，取消職工內股。這一年，中聯(lián)一直都在做上市方案。8月8號，中聯(lián)重工科技發(fā)展有限公司創(chuàng)立。證監(jiān)會規(guī)定，企業(yè)創(chuàng)立一年后才能上市發(fā)行，但是詹純新打算提前上市發(fā)行。10月，他來到當時的證監(jiān)會周正慶的辦公室，面陳理由。詹的理由是，中聯(lián)重科是科技型企業(yè)，多年來主體一直在獨立運做，且有序、穩(wěn)定經(jīng)營，完全不是通過組合謀求上市的企業(yè)。詹純新手里拿著長批示的條子，申請中聯(lián)重科在當年年底驗收、發(fā)行。周正慶被詹純新的執(zhí)著打動，終于開口表態(tài)：“你還是有道理的，中聯(lián)是科技型企業(yè)，又拿了一年的指標了，又是延續(xù)運作。我看可以”。

　　2000年元月，中聯(lián)重科將完整的上市發(fā)行申請材料報到證監(jiān)會發(fā)行審查，6月，中聯(lián)重科第一次在發(fā)行審查接受審查，但沒有通過，相關官員認為，證監(jiān)會規(guī)定企業(yè)創(chuàng)立一年才能上市發(fā)行，中聯(lián)重科尚未達到一年時間，不具備發(fā)行上市的基本條件。這樣的結果讓詹純新極為震驚，痛定思痛之后，詹把失敗的原因歸結為自身的工作不到位，外界的變化只是原因。從6月份開始，直到9月，詹純新在北京整整工作了3個月，晝伏夜出，疏通各種關節(jié)，準備第二次上發(fā)行審查。當時，詹純新下死決心一定通過發(fā)行審查。3個月里，詹不能在白天影響們的日常工作，只好每天晚上5點出去，吃飯，匯報，溝通，一直到凌晨2點回來休息，第二天中午起床，天天如此。

　　9月，好消息終于來臨，中聯(lián)重科正式通過了發(fā)行審查。當消息傳來，詹一時激動難抑，他把自己關在酒店里，整整哭了半天。慶功宴上，詹再次激動有加，淚水和著杯里的葡萄酒，撒了他一身。

　　總體看來，2000年9月中聯(lián)重科成功登陸A股市場，其重大意義除了解決公司的資金鏈之外，更有價值的則是將一家非常傳統(tǒng)的國有企業(yè)導向公眾公司，將公司單一的股權結構變更為有公眾股參與的多元結構，為日后的產業(yè)并購、重組，以及再后的產權制度創(chuàng)造了條件。

　　第三步，脫離中建，促使中聯(lián)重科由企業(yè)轉移成地方企業(yè)。

　　關于中聯(lián)重科的隸屬關系，一直都是外界不甚了解的話題。作為下設的學術研究機構，長沙機械研究院從開始，一直歸直接管理，與湖南地方關系不大。經(jīng)過幾天的努力，中聯(lián)重科成功從建筑集團總公司脫離出來，來到了湖南國有資產管理的懷抱，完成了中聯(lián)重科地方化的里程，成為了湖南工業(yè)經(jīng)濟體系中相對獨立運作的國有企業(yè)。對于如此巨大的變遷，詹純新回憶起來百感交集，他說，中聯(lián)重科的改制是一個漫長的過程，漫長到我們必須建立起常人不能具備的耐心。如果當初不能從企業(yè)隸屬關系里跳到地方的隸屬管理里，以后的更加本質化的改制就無從談起。

　　全程審視中聯(lián)重科的制度變遷歷史，我們產生了螞蟻搬家的聯(lián)想。為了建立一個規(guī)范、合理的現(xiàn)代企業(yè)制度，中聯(lián)重科的管理團隊的確像一群倔強的螞蟻，一步一步地挪到了今天，并抵達真正的股份制改造，完成企業(yè)股權的自然人化，基本建立起了產權清晰的現(xiàn)代企業(yè)制度。中聯(lián)重科10年制度變遷歷史，就是一家傳統(tǒng)的國有企業(yè)掙脫種種枷鎖，一步步緩慢地、艱難地走向市場主體、走向現(xiàn)代企業(yè)制度的歷史。面對這樣的歷史，我們在欽佩之余，更多的恐怕還是感嘆。的國有企業(yè)在發(fā)展過程中竟然面臨著如此紛繁復雜的困境，這其中既有觀念的窠臼，也有利益的糾葛，中聯(lián)重科每走一步，都是對陳舊觀念的一次沖擊，都是對各方利益主體的一次協(xié)調，發(fā)展是必須的，也是必須的，但是發(fā)展必須規(guī)范，必須和諧，中聯(lián)重科用10年的時間，從北京到湖南，從長沙到全國，上演了一和諧的企業(yè)制度進行曲。

　　人物話語 中聯(lián)的第一桶金

　　記者：說說你的第一桶金吧。

　　詹純新：我們靠做生意賺錢養(yǎng)活技術人員，然后再用技術人員出的通過級鑒定的圖紙、技術，從根本上改變我們企業(yè)的面貌。通過鑒定的圖紙，我們拿來還要再改進一遍。

　　包括我在內的4個人，把圖紙一分，每人拿著幾個件的圖紙，把圖紙拿去，把做好的件產品拿來。然后再把大家拿來的半成品一組裝，就是我們的產品了。當時沒有設備，只能這么做。我們最大的設備是5000塊錢買的鉆頭。在鋼板上鉆眼這樣的事情總不能也拿到外面的公司去做，所以買了這么個設備。

　　1993年年初我們的狀況就是這樣，其他的設備就是扳手、螺絲刀、榔頭。200平方米的空間里，大家分頭把帶回來的件組裝在一起。這就是我們第一次的嘗試。

　　第一次做實驗做的是輸送管。當時沒有樓，就把垂直圖紙的改成水平的，圍繞著場地一根一根接起來，最后再繞回到起始點。這樣一圈大概是將近500米，輸送混凝土。第一次實驗的時候不成功，混凝土都堵在管子里凝固了。沒辦法只能一點點把管子拆開，一點點通。我們這十幾個人一起通管子。

　　就在這樣的條件下，1993年，我賺了200萬凈利潤。這對研究院來講是很大的突破。原來都是勉強維持著持平的狀況，現(xiàn)在我在上交35萬的前提下――這35萬是交給院里的場地費、人頭費――賺了200萬。

　　記者：開不錯。遇到問題了么？原來是單純搞技術，現(xiàn)在是一邊搞技術，一邊顧市場，還是有很大差別的。

　　詹純新：問題出現(xiàn)的比我們預計的還要早。1994年初，1993年賣出的產品，人家開始用了。天氣變熱，液壓油的油溫也升上來了，機器出現(xiàn)問題了。我們開始到處“救火”，解決機器故障。

　　當時我們作出了一個對企業(yè)非常重要的決定。

　　一些研究院轉型的企業(yè)過不了經(jīng)營上的坎，就是因為他們覺得產品賣出去就行了，用戶用的感受是好還是不好，這他們就不關心了。賺錢就行，能賣多少賣多少。產品沒有生命力。也不講改進，產品也沒有提高，也不對客戶講誠信，對用戶不負責任。用戶都是通著的，你的產品怎么樣，在用戶之間早就一傳十、十傳百地傳開了。上當?shù)钠髽I(yè)自己認了，沒上當?shù)漠斎徊粫^續(xù)上當。很多研究院就是過不了這一關。

　　3月份，我們做了一個重要的決定，全線停工。工人只派出去服務。技術人員也出去搞服務，找準問題出在哪，回來改進，再研究，推出第二代產品。

　　記者：和砸冰箱的行為很像。

　　詹純新：企業(yè)能不能做百年老店，關鍵在于做企業(yè)的人有沒有責任感。沒有責任感的人，就沒辦法談持續(xù)經(jīng)營。都是一錘子買賣，怎么持續(xù)呢。

　　我以前也沒做過企業(yè)，當時壓力很大。而且我們內大家也都反對我的決定。大家都覺得，做第二代可以，但是不影響賣第一代啊?？墒俏矣X得如果這么賣下去是斷自己的后路。我告訴大家，現(xiàn)在唯一的任務就是做第二代。沒有第二代，我們的產品就沒有生命了，企業(yè)也就完了。我不給大家半點余地，不留著第一代。

　　這個決定是需要勇氣的。因為我們是在第一代還在賺錢的時候決定停下來的。而且當時我已經(jīng)有上百人的規(guī)模了。上百人的吃喝還要繼續(xù)供給。所以當時我的賬上每個月都是赤字。

　　1994年7月1日我們的第二代產品推出了。那一年，我賺了1300萬。這是在停產半年的情況下賺的。這1300萬是什么概念呢，它幾乎讓全研究院的人都傻了。我們成了長沙市的利稅大戶――當時只要利稅過千萬就算是利稅大戶了。

　　記者：每個企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)過程都很艱辛。

　　詹純新：真的是太辛苦了，精神上的壓力特別大。但是中聯(lián)重科的表現(xiàn)還是讓我很欣慰的。1995年我們賺了3000多萬。1996年賺了5000多萬。

　　那時我們的企業(yè)處在蒸蒸日上的狀態(tài)下。

標簽：