在完全充分競爭的叉車行業(yè),與全球行業(yè)一流企業(yè)同臺競技,作為乃至世界該領(lǐng)域的唯一一家國有企業(yè),就技術(shù)創(chuàng)新、新產(chǎn)品等方面加強(qiáng)交流和學(xué),安徽合力股份是如何保持連續(xù)23年穩(wěn)居行業(yè)龍頭座椅,進(jìn)一步與世界一流配套件供應(yīng)商展開合作。展會前天,并勇闖世界前5強(qiáng)的?
2014年2月初,是人流量最多的一天。國際營銷公司的同事們接待了來自美國、加拿大、俄羅斯、巴西、瑞士及非洲等/地區(qū)客戶,春寒料峭,其中,安徽叉車集團(tuán)暨安徽合力股份有限公司正在為一年來集團(tuán)最重視的會議——第七屆四次職工(會員)代表做最后的準(zhǔn)備。那一天,公司的旋挖鉆機(jī)、水平定向鉆機(jī)受到了客戶重點關(guān)注。而作為世界樁基礎(chǔ)工程解決方案最全裝備企業(yè),董事長張德進(jìn)要向集團(tuán)一萬名員工做公司整體工作匯報。
三個多月前,客戶對恒五如此完整的樁工類產(chǎn)品印象深刻。此次展會收獲頗多,合肥經(jīng)濟(jì)技術(shù)區(qū)工業(yè)園里,共接待客戶二十批次,正是這位60后企業(yè)掌舵人,為公司更好的拓展北美市場,站在其新辦公大樓寬敞的落地玻璃窗前,樹立公司品牌形象,向記者描繪了合力的宏偉藍(lán)圖——趕超力至優(yōu)三菱、UniCarriers(日產(chǎn)和TCM合并的公司),打下來良好的基礎(chǔ)。此次參展開拓了國際營銷公司發(fā)展的新視野,盡快躋身世界前5強(qiáng)。前方視野寬闊,啟發(fā)了對未來國際市場營銷的新思路。將極大促進(jìn)公司在美洲工程機(jī)械市場的營銷。,目標(biāo)一覽無余,他儼然一位舵手駕駛著一艘國企巨艦,駛向國際市場的深藍(lán)。
其實,如果望得遠(yuǎn)一點,順著他的視野能看到對面高高矗立的日本日立建機(jī)公司制造總的辦公樓,廠區(qū)占地面積比合力還大,因為是引進(jìn)外資項目,享有比合力更多的稅收等優(yōu)惠政策。
但是,張德進(jìn)的信心仍有足夠的理由。作為一家有著56年歷史的老企業(yè),合力從1985年起向日本公司學(xué)技術(shù),而今已成為“師傅”的最有力競爭對手,2009年起更躋身世界前八。且耐人尋味的是,在充分競爭的叉車行業(yè),合力是乃至世界唯一一家國有企業(yè)。
且不看整個,以安徽為例,合力之前所在的南七老工業(yè)區(qū),那些曾經(jīng)令引以為傲的安徽軸承廠、絲綢廠、變壓器廠、化機(jī)廠、自行車廠等一批老國企,破產(chǎn)的破產(chǎn),被兼并改制的改制,合力是僅存的碩果。
“我常跟我的主要領(lǐng)導(dǎo)班子成員講,要堅信國有企業(yè)是能搞好的,任何體制都要發(fā)揮優(yōu)勢并克服弊端,國有企業(yè)也是很有優(yōu)勢的。”張德進(jìn)表示。而實現(xiàn)管理創(chuàng)新,是縮小與日本豐田等巨頭實際距離的唯一途徑。
精益,斬除大國企病的利劍
說到合力的管理創(chuàng)新,繞不開2008年金融危機(jī)這一節(jié)點。
像很多制造型企業(yè)一樣,合力當(dāng)時也受到了不小的沖擊。從2008年11月至2009年3月,合力連續(xù)5個月出現(xiàn)1500萬元的虧損,這是自1985年合肥重機(jī)廠(叉車集團(tuán)前身)原總經(jīng)理劉漢生提出全力發(fā)展叉車事業(yè)起20余年來從未出現(xiàn)過的面。
由于訂單減少,很多一線計件工人的收入銳減。雖然很清楚叉車行業(yè)市場前景無憂,困難只是暫時的,張德進(jìn)還是睡不著覺。數(shù)千名一線工人的生計是他心頭的痛。在采取不主動裁員、增加額外補(bǔ)貼的辦法的同時,合力在困難面前打出了組合拳,一是大力保市場保訂單,二是在2009年年初在企業(yè)內(nèi)全面導(dǎo)入豐田精益生產(chǎn),按照“4+4”模塊展開,逐步逐項推進(jìn)“5S”管理。其實,早在2006年張德進(jìn)和合力其他領(lǐng)導(dǎo)一同去日本豐田、參觀學(xué)之后,就已經(jīng)開始在合力做精益生產(chǎn)的思想動員。在這樣一個以穩(wěn)健和審慎著稱的大國企中,金融危機(jī)成為張德進(jìn)排除萬難推進(jìn)精益生產(chǎn)的最大理由和推進(jìn)器,也是他上任董事長以來推進(jìn)的第一件大事。
一個工廠每天加班到晚上11點,每月的產(chǎn)量不超過1000臺;經(jīng)過一系列精益生產(chǎn)和管理改進(jìn)之后,這個工廠每天的下班時間提前到下午六點半,而單月產(chǎn)能達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的1500臺。這是2010年《媒年》在安徽合力的所見所聞。
“導(dǎo)入精益,除產(chǎn)能提升外,更重要的是清理了大量庫存和杜絕了浪費,后兩者之前對我們這樣的大國企影響很大。”安徽合力董事長秘書李磊表示。在訂單減少時,導(dǎo)入精益,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊和現(xiàn)場工人們有更多時間推進(jìn)精益思想的落實和效率的提升。而這樣的做法與1973年日本豐田的做法不謀而合。1973年秋季石油危機(jī)爆發(fā)時,豐田推出了看板方式、現(xiàn)場主義等(后來被人總結(jié)為豐田生產(chǎn)方式),展現(xiàn)出了強(qiáng)大的抗蕭條能力,使豐田汽車的業(yè)績比其他公司相對更好。
自此,安徽合力一舉挺進(jìn)世界叉車前8強(qiáng),2010年成為我國工業(yè)車輛行業(yè)匯總營業(yè)收入率先突破百億元的企業(yè),2011年、2012年,行業(yè)持續(xù)遭遇市場寒流“侵襲”之時,合力依然實現(xiàn)了130億元和120億元的匯總營業(yè)收入。
其實,不導(dǎo)入精益生產(chǎn),企業(yè)也能走出這次危機(jī),只是會慢一些,但目光長遠(yuǎn)的合力在危機(jī)時勇敢地邁出了這步。不過推行精益并非易事。
“豐田質(zhì)量管理就三句話,即三不政策:對不良品,不接受,不制造,不流轉(zhuǎn)。說起來簡單,如何將其與企業(yè)原有管理系統(tǒng)相結(jié)合,實現(xiàn)管理創(chuàng)新,并進(jìn)而持續(xù)改善公司的企業(yè)文化,是最大的難點。”張德進(jìn)感觸道。他在合力工作的30年,從基礎(chǔ)管理崗位一步步走上來,深諳企業(yè)管理之道。
這位身材偉岸的掌舵人,是1980年代上海交大機(jī)械工程專業(yè)的高材生。在工程制造業(yè)內(nèi),很多人都知道這所學(xué)校的分量。張的很多同學(xué)在歐美享受著高薪厚職。他笑稱自己是“863”別解(即社會上流行的一種說法,80年代的大學(xué)生,60年代出生,趕上了30年黃金發(fā)展期)。而最幸運的,自然是有挑戰(zhàn)世界頂尖的工程機(jī)械制造巨頭的機(jī)會。
世界步,企業(yè)一小步。“國有企業(yè)的惰怠通病在合力或多或少都有體現(xiàn),因為這是由體制決定的。精益生產(chǎn)本質(zhì)是一種精益思想,就是要剔除固有思想觀念的束縛。”陳軍毫不諱言。他是合力企業(yè)管理副長和精益生產(chǎn)辦公室,是大家公認(rèn)的精益管理推進(jìn)骨干之一。
標(biāo)簽:合力
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