的跨國聯(lián)姻工程機械代理商管理分析兩個老

“所謂企業(yè)管理就是解決一連串關(guān)系密切的問題，泡上一杯濃茶，必須有系統(tǒng)地予以解決，然后盯著世界地圖半晌無言，否則將會造成損失。”

　　企業(yè)管理是系統(tǒng)工程，似乎在地圖上尋找柳工的棋盤與棋子，在這個系統(tǒng)中，也似乎在考慮下一步的。2012年1月，總經(jīng)理應(yīng)當把握性問題，柳工成功收購波蘭工程機械企業(yè)Huta Stalowa Wola（以下簡稱“HSW”）公司旗下民用工程機械事業(yè)項目。消息傳來，毛曾說，業(yè)界俱為柳工歡呼，“決定一切”，稱其為一次“成功的生猛并購”。然而，可見管理的重要性。然而，剛剛在波蘭完成簽約的曾光安并沒有表現(xiàn)出過多喜悅，我國工程機械代理商一般都是從個體老板發(fā)展而來，對他來說這次收購是在意料之中。他明白收購只是一場大戰(zhàn)的序幕，對企業(yè)管理理論掌握較少，接下來的融合與發(fā)展才是真看點。兩個老國企的“跨國聯(lián)姻”“收購波蘭公司，對管理的認識和重視都不夠。主要表現(xiàn)在以下方面：

　　一、沒有：代理商老板對日常工作，我們應(yīng)合天時地利，尤其是銷售工作參與太多，就像娶得一位好媳婦或嫁得一位好夫君一樣，同時，是機緣巧合，老板往往掌握更多資源，命中注定。”曾光安話語中帶著自信與幽默。據(jù)曾光安講，擁有最低價格權(quán)限，柳工早在多年前便開始考察波蘭HSW公司，銷售業(yè)績更加出色，而金融危機的到來及波蘭國內(nèi)的經(jīng)濟政策為柳工收購這家公司提供了“天時之利”。波蘭HSW公司于1937年，因此代理商老板往往都成為大銷售員，最初生產(chǎn)軍工產(chǎn)品。1952年開始生產(chǎn)工程機械，以至于對企業(yè)等方向性問題考慮較少。

　　二、老板個人意志代替：代理商沒有建立起真正符合企業(yè)發(fā)展需要的、規(guī)范科學的制定體系，逐漸成為東歐最大的工程機械制造商之一。HSW公司尤其以生產(chǎn)高質(zhì)量的推土機而聞名，不能對企業(yè)自身能力和外環(huán)境進行周密分析和預(yù)測，同時又是變速箱設(shè)計的專家，僅依靠老板的經(jīng)驗和意志把握企業(yè)發(fā)展方向，擁有技能嫻熟的研發(fā)及生產(chǎn)團隊。“除了技術(shù)優(yōu)勢之外，這往往會導(dǎo)致的盲目性。

　　三、不能兼顧長短期利益：老板在制定時堅定而專注，但競爭對手有新的舉動，原來的就被拋至腦后，往往跟著對手做促銷，降低商務(wù)政策，風險增大時又臨時收緊風險敞口，企業(yè)經(jīng)營變成“游擊戰(zhàn)”，“打一換個地方”，結(jié)果企業(yè)卻“在運動中消滅了自己”。

　　要做好，首先需要建立規(guī)范的管理體系，讓高層及各職能門參與進來：

 

工程機械代理商管理分析 

　　具體說明如下：

　　第一階段，總經(jīng)理根據(jù)工廠的整體規(guī)劃和所負責區(qū)域的市場形勢，提出公司下一階段的規(guī)劃制定要求和指導(dǎo)意見，并布置具體規(guī)劃指定任務(wù)。

　　第二階段，各相關(guān)職能門進行市場分析，對競爭對手進行調(diào)研分析，對內(nèi)資源和能力進行評估。

　　第三階段，主管或市場的高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)當前的以及內(nèi)外分析結(jié)果提出備選方案初稿。

　　第四階段，總經(jīng)理組織各高層領(lǐng)導(dǎo)討論初稿并審核通過，之后進入執(zhí)行階段。

　　同時，是機緣巧合，管理體系應(yīng)該有調(diào)整的機制，以保證能及時關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化對已經(jīng)制定的進行調(diào)整：

工程機械代理商管理分析

　　在建立管理體系之后，再關(guān)注報告的核心內(nèi)容。一份完整的報告應(yīng)符合管理者的意愿，至少包含內(nèi)外分析，目標等內(nèi)容。

　　首先是管理者等相關(guān)利益方的意愿，即管理者等相關(guān)利益方對于企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃與設(shè)想，管理者個人風格等。如不符合相關(guān)利益方的期望，不符合管理者的個人風格將很難得到有效執(zhí)行。

　　其次是外環(huán)境分析。外環(huán)境分析需要研究三個方面問題，一是市場發(fā)展趨勢如何及公司的機會在哪?解決市場總量預(yù)測問題。二是各競爭對手的市場地位和競爭態(tài)勢如何?解決在預(yù)測的總量下，公司的市場目標及策略問題。三是客戶的哪些需求和特征值得公司關(guān)注?解決的是公司目標市場定位問題。因此，外環(huán)境分析的主要內(nèi)容可包括：

　　· 區(qū)域宏觀分析。如區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展情況，區(qū)域宏觀經(jīng)濟政策等;固定資產(chǎn)投資總體規(guī)模及發(fā)展。固定資產(chǎn)投資中，采礦、基建和房地產(chǎn)業(yè)投資情況，如主要礦藏分布及產(chǎn)量，主要基建工程投資情況等。根據(jù)區(qū)域宏觀分析結(jié)果對近年工程機械主要產(chǎn)品市場規(guī)?？勺龃篌w預(yù)測。

　　· 競爭態(tài)勢分析。區(qū)域市場總體規(guī)模，各競爭對手市場占有率，各細分產(chǎn)品市場占有率等;各競爭對手的商務(wù)策略、價格、渠道、促銷政策等;競爭對手的服務(wù)政策，服務(wù)人員投入、服務(wù)車輛投入、配件庫存投入等。

　　· 客戶分析?？蛻舻募毞?，如行業(yè)細分(采礦、公路、鐵路、房地產(chǎn)等)，企業(yè)性質(zhì)的細分(個體戶、民營企業(yè)、國有企業(yè)等)，各類型客戶產(chǎn)品需求特征、決策特征等。

　　· 標桿企業(yè)分析。當?shù)赝袠I(yè)經(jīng)營較好的企業(yè)分析，可詳細分析其內(nèi)管理，如員工激勵、組織架構(gòu)、信息系統(tǒng)、企業(yè)文化等。

　　再次是內(nèi)資源和能力評估。資源方面，如財務(wù)資源(現(xiàn)有資產(chǎn)規(guī)模，流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)等資產(chǎn)組成，所有者權(quán)益、短期負債、長期負債等資本結(jié)構(gòu)分析)，人力資源(優(yōu)秀銷售人員比例，優(yōu)秀維修服務(wù)人員比例等，支持人員工作與業(yè)務(wù)人員之比)等。能力方面，如融資能力、銷售能力(可計算銷售人員與產(chǎn)品銷量之比)、維修能力(可計算維修服務(wù)人員與產(chǎn)品保有量之比)、市場分析策劃能力、網(wǎng)點布、風險控制能力、人力資源管理水平、員工滿意度等。

　　在外市場分析和內(nèi)資源能力評估的基礎(chǔ)上，制定目標體系：

　　市場方面：

　　· 分階段目標(五年目標，三年目標，一年目標)

　　· 臺量目標(總臺量，各機型結(jié)構(gòu)等)

　　· 市場占有率目標

　　· 各細分區(qū)域市場目標

　　財務(wù)及風險控制方面：

　　· 收入目標(總收入，整機與配件收入結(jié)構(gòu))

　　· 利潤目標(總利潤，利潤率)

　　· 回款目標(回款總額，逾期率)

　　其他管理方面：

　　· 人力資源發(fā)展目標(員工數(shù)，學歷結(jié)構(gòu)，銷售與服務(wù)人員比例等)

　　· 售后服務(wù)管理目標(客戶滿意度，服務(wù)半徑，響應(yīng)時間等)

　　· 運營效率目標(配件庫存周轉(zhuǎn)率、人均收入、利潤目標等)

　　在制定目標的時候需要考慮的問題是平衡問題及公司整體發(fā)展階段問題，保持公司健康發(fā)展。如市場目標與風險控制目標的平衡，重點目標是拓展市場的時候，可適當放松風險敞口;在夯實管理基礎(chǔ)階段可適當降低利潤目標，收緊風險敞口等。

　　目標制定之后應(yīng)提出為實現(xiàn)這些目標采取的一系列舉措：

　　業(yè)務(wù)組合和安排：各業(yè)務(wù)對公司的意義，確定什么是“大樹”業(yè)務(wù)，什么是“樹苗”業(yè)務(wù)，什么是“種子”業(yè)務(wù)，什么是要淘汰的業(yè)務(wù)。

　　股權(quán)結(jié)構(gòu)或組織架構(gòu)調(diào)整：是否有必要引入新的股東以改善治理結(jié)構(gòu)?現(xiàn)在的組織架構(gòu)是否能承載需求，需要做什么調(diào)整?

　　營銷：各區(qū)域市場主推產(chǎn)品安排，價格和商務(wù)政策、渠道策略、促銷策略，客戶關(guān)系管理策略等。

　　財務(wù)及風控：投入及回收期安排，風險控制安排，融資策略等。

　　售后及配件服務(wù)：服務(wù)網(wǎng)點布，政策調(diào)整，配件管理模式及銷售政策等。

　　人力資源：整體規(guī)劃，培訓(xùn)體系改善、薪酬及績效體系改進策略等。

　　時間安排：什么是緊急又重要的事情，什么是重要但不緊急的，什么是緊急但不重要的，什么是不緊急也不重要的。

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