立營銷公司三一財務(wù)國際化步伐鏗鏘有力徐工機(jī)

今年是三一實(shí)施國際化的“大手筆”之年，工程機(jī)械設(shè)備經(jīng)營租賃，從年初并購大象、合資公司，融資租賃，到年際業(yè)績大幅攀升，二手車評估、回購與交易，三一在全球展示著自己的力量。而作為國際化的“先鋒兵”，倉儲物流服務(wù)等業(yè)務(wù)。對于設(shè)立營銷公司，三一的財務(wù)團(tuán)隊不僅在業(yè)務(wù)能力上比肩國際巨頭，徐工機(jī)械稱是為了統(tǒng)一國內(nèi)營銷平臺，而且還在不斷助推公司制勝海外市場。

“三一的業(yè)績，主要行使市場營銷平臺的服務(wù)與管理職能、新進(jìn)入產(chǎn)品的銷售、整合公司各單位的市場與銷售工作，我毫不謙虛的講是行業(yè)最好的！不論是債務(wù)還是資產(chǎn)，從組織上明確國內(nèi)市場營銷業(yè)務(wù)在徐工未來發(fā)展中的重要作用，三一的業(yè)績都健康得不得了。”10月16日，作為國內(nèi)營銷的制定及實(shí)施主體，針對個別媒體的不實(shí)報道，對國內(nèi)資源進(jìn)行有效協(xié)調(diào)，三一重工總裁向文波再次在微博上表示。而三一公布的2012半年報顯示，實(shí)現(xiàn)國內(nèi)營銷協(xié)同效應(yīng)與渠道效益的最大化。此外，公司的經(jīng)營業(yè)績不僅“優(yōu)于大勢，這也是為了適應(yīng)產(chǎn)業(yè)升級和行業(yè)發(fā)展需要，優(yōu)于行業(yè)”，目前工程機(jī)械行業(yè)的客戶群體漸趨融合，而且其國際銷售也邁上了新臺階。

三一國際化的穩(wěn)步發(fā)展，設(shè)備施工及租賃企業(yè)已向大型化、多元化的發(fā)展道路轉(zhuǎn)變，離不開一支國際化的財務(wù)團(tuán)隊。三一的財務(wù)團(tuán)隊，客戶對全面解決方案提供商的設(shè)備成套性、服務(wù)協(xié)同性和備件及時性提出了更高要求。此前，不僅國際化程度高，徐工機(jī)械披露的三季報顯示，而且其業(yè)務(wù)效率可與國際同行比肩。據(jù)了解，2012年1-9月共實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入248.03億元，公司財務(wù)體系近1000人，同比減少1.7%；歸屬于上市公司股東的凈利潤19.67億元，工作在200多個事業(yè)、子公司，同比減少30.51%。其中，財務(wù)負(fù)責(zé)人委派涉及全球30多個和地區(qū)，7-9月公司實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤3.78億元，業(yè)務(wù)指導(dǎo)覆蓋全球100多個和地區(qū)。

 人才國際化  派出去與引進(jìn)來相結(jié)合

作為三一國際化道路上的“先鋒兵”，同比減少37.33%。值得注意的是，三一的財務(wù)人員從2006年開始踏出國門走向世界。據(jù)三一財務(wù)人力資源長胡狄介紹，公司主要通過三種方式實(shí)現(xiàn)人才的國際化：一是派出去，培養(yǎng)自家財務(wù)經(jīng)理人；二是引進(jìn)來，在本土招聘那些具有國際視野的財務(wù)人才；三是以國際化方式培養(yǎng)人才。

在海外，三一劃分有9大區(qū)域。根據(jù)三一財務(wù)的輪崗制度，每年都會有二三十名中高層財務(wù)干，被外派到全球各地。“在不同的工作兩三年，這樣員工的語言也過關(guān)了，文化也熟悉了，國際化視野也具備了，然后再把他調(diào)回國內(nèi)來，換其他人出去鍛煉。”

這樣的培養(yǎng)方式，也得到了大家的肯定。2004年加盟公司的三一重工財務(wù)監(jiān)告訴記者，他先后擔(dān)任總賬會計、財務(wù)副長、三一印度財務(wù)總監(jiān)、三一海外財務(wù)總監(jiān)。2007年被提升為長時，他是財務(wù)體系最年輕的干。

“能夠快速進(jìn)步、成長，得益于公司給我們提供的多元化成長機(jī)會。”介紹道，“公司會根據(jù)每個員工的發(fā)展階段和自身特點(diǎn)，設(shè)置相應(yīng)掛職鍛煉的機(jī)會，讓員工不斷挑戰(zhàn)自我”。“這些外派機(jī)會，對我的工作有很大的幫助。”他肯定道。

除了培養(yǎng)自家財務(wù)經(jīng)理人外，三一還大力推行本土化。“我們在海外本地招人，注重語言能力，注重對國際會計準(zhǔn)則的了解。對具有國際會計師資格證的人，待遇會提高25%左右。”

作為一名美國人，三一美國的高級會計唐娜表示，她目前主要負(fù)責(zé)銷售和納稅申報、固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)負(fù)債表項目分析等工作。談及自己的職業(yè)規(guī)劃，唐娜表示：“繼續(xù)以一個有價值的會計人員的身份為三一美國工作。”

另外，三一的國際化人才培養(yǎng)方式，也獲得員工認(rèn)可。比如，三一會通過全球的視頻會議系統(tǒng)，邀請外籍的員工給本土的員工做一些遠(yuǎn)程交流培訓(xùn)。如果海外財務(wù)人才有學(xué)需求，總也力支持，讓員工進(jìn)入更高等級的高校深造。唐娜也說道，她必須每年參加80小時的再教育。“我打算選擇能夠?qū)ξ以谌坏墓ぷ魈峁椭恼n程進(jìn)行學(xué)。”

業(yè)務(wù)接地氣  財務(wù)管理邁進(jìn)世界水平

“財務(wù)不能一味強(qiáng)調(diào)風(fēng)險管理，不能做業(yè)務(wù)門的絆腳石。而應(yīng)從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，傾聽業(yè)務(wù)門的聲音，深入了解問題后再從財務(wù)角度去合作、支持。只要以公司的利益為出發(fā)點(diǎn)，大家最終的目的都是一致的，就沒有解決不了的問題。”針對財務(wù)門與業(yè)務(wù)門的關(guān)系，三一泵送財務(wù)總監(jiān)鄭慧如此解釋道。

而這樣的觀點(diǎn)，也得到了三一裁黃建龍的認(rèn)可。從生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)到財務(wù)管理的黃建龍，對財務(wù)業(yè)務(wù)一體化有更深的認(rèn)識。“要想成為一家真正的世界級企業(yè)，財務(wù)門必須與業(yè)務(wù)門相結(jié)合。”

黃建龍?zhí)貏e指出，財務(wù)也要站在業(yè)務(wù)的角度思考。比如一項工作，財務(wù)希望包羅萬象，考慮各個方面，把這個事情做得非常復(fù)雜，而實(shí)際工作中這個問題可能很簡單。財務(wù)要了解業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)，從流程方面改善，使流程更簡單和快捷。“我們財務(wù)不是控制，不是要把業(yè)務(wù)卡死，而是支持業(yè)務(wù)，能夠讓業(yè)務(wù)既有規(guī)則，又很靈活。”

經(jīng)過數(shù)年努力，目前，三一的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化取得了長足進(jìn)步。在采購管理方面，通過供應(yīng)商門戶GSP系統(tǒng)，三一已經(jīng)在試點(diǎn)單位實(shí)現(xiàn)采購從合同、計劃、訂單下達(dá)、收貨、發(fā)票校驗(yàn)、采購資金計劃生成到供應(yīng)商對賬全流程管理。

另外，在費(fèi)用商旅方面，員工的借支申請和費(fèi)用報銷已實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化，報銷單據(jù)的提交、審批、審核、支付及記賬等均突破時空限制，費(fèi)用報銷便捷、高效；通過票據(jù)影像系統(tǒng)和條碼掃描，使實(shí)物單據(jù)管理完全E化；公司的費(fèi)用報銷、支付實(shí)現(xiàn)規(guī)?；募信c共享，實(shí)現(xiàn)人化。

“財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，是一個比較長的過程，我們計劃用3—5年的時間全面完成?，F(xiàn)在實(shí)際上大量的人是在做核算，少量的人做管理，我們要想辦法把它倒過來。而在這個過程中，會有更多的財務(wù)人深入到業(yè)務(wù)中，在業(yè)務(wù)過程中，控制財務(wù)結(jié)果。”黃建龍展望道。

中西融合  吸收多種文化的元素和營養(yǎng)

在國際化道路上，如何應(yīng)對中西文化差異帶來的挑戰(zhàn)？三一重工高級裁段大為認(rèn)為，企業(yè)要想真正把國際化做好，不僅是產(chǎn)品、服務(wù)要優(yōu)秀，還要熟悉各國的人文環(huán)境和文化，這個過程不能僅靠看書，還要深入地體會，要切入到生活的層面，這樣才能更好地跟當(dāng)?shù)氐娜舜蚪坏馈?/p>

過去，三一財務(wù)的國際化路徑更多地聚焦在解決各種技術(shù)問題和操作層面的具體事務(wù)上，比如會計體系如何搭建，信息化系統(tǒng)如何管理，當(dāng)?shù)囟悇?wù)問題怎么協(xié)調(diào)，慢慢有了操作基礎(chǔ)，進(jìn)入正軌后，應(yīng)該比以往更多地關(guān)注文化。

國際化的過程首先是要踏踏實(shí)實(shí)學(xué)的一個過程，之后去調(diào)整、磨合、融合。

三一北美區(qū)財務(wù)總監(jiān)張衛(wèi)對此有著直接感觸：“在美國兩年時間了，我最大的一點(diǎn)感受是，做這份事業(yè)不容易，這主要是因?yàn)殡p方的文化以及思維的差異。人的思維是曲線思維，美國人是直線思維。比如做一個項目，人要從前往后推，考慮中間可能會有什么問題；但是美國人，就是往前走，遇到什么問題解決什么問題就行了，由此導(dǎo)致，我們常常會出現(xiàn)思維的碰撞。”

而張衛(wèi)已經(jīng)找到了化解辦法。他說：“三一美國本地化做得很好，我們每周或每月做一次企業(yè)跨國文化的培訓(xùn)，邀請三一美國的員工陸續(xù)參加培訓(xùn)，每次二十幾個人，了解雙方的文化，對雙方文化中可能發(fā)生差異沖突的交接點(diǎn)，進(jìn)行文化背景的解釋，讓雙方的人員提前了解可能的文化沖突點(diǎn)，防患于未然。”

“在國際化進(jìn)程中，國外的先進(jìn)之處有很多值得我們借鑒和學(xué)。”段大為介紹說，“普茨邁斯特的CFO是一位年長的女士，我在跟她溝通工作的過程中，她始終用高度的專業(yè)水準(zhǔn)來探討工作，給人的專業(yè)信任度很高。很多事情不用像傳統(tǒng)的式管理方式，一遍遍交代，工作中還要反復(fù)溝通、檢查；他們是討論過程非常細(xì)致，之后，就會很認(rèn)真地按照討論達(dá)成的共識，在規(guī)定的時間內(nèi)完成，這是非常有專業(yè)精神的，很可貴。”

段大為強(qiáng)調(diào)道，透過這位女士，可以看到國際化企業(yè)這種職業(yè)經(jīng)理人很突出的特點(diǎn)，他們加入三一的團(tuán)隊之后，也會給三一的團(tuán)隊帶來多種文化的元素和營養(yǎng)，這種元素也能促進(jìn)三一團(tuán)隊國際化的發(fā)展。

標(biāo)簽：三一重工