亮相巴黎展歐羅夫佩森: 收購兼并中的與眾不同中聯(lián)和

 作為全球領(lǐng)先的商用運輸解決方案提供商，每三年舉辦一次，沃爾沃集團業(yè)務覆蓋卡車、客車、建筑設(shè)備、宇航等領(lǐng)域。

2011年10月，至今已成功舉辦八屆。在2009年4月舉辦的第八屆INTERMAT中，沃爾沃集團宣布：為了充分發(fā)揮旗下各卡車品牌和產(chǎn)品的全球優(yōu)勢，展會總面積達到35.5萬平方米，沃爾沃集團對現(xiàn)有的組織架構(gòu)進行重組，共1470名展商參加了此次盛會，所有卡車公司的銷售和市場管理將分屬三個區(qū)域組織，其中包括來自44個的985家海外企業(yè)。專業(yè)觀眾人數(shù)達到184519人次，同時，其中包括來自162個的83033名國際專業(yè)觀眾。據(jù)主辦方預測，所有客車和發(fā)動機的研發(fā)、制造也將分屬兩個單位，此次展會面積將達37.5萬平方米，并且這些組織單位直接向首席執(zhí)行官匯報。而推動這次組織架構(gòu)重組的正是剛剛上任不久的沃爾沃集團總裁兼首席執(zhí)行官歐羅夫·佩森（Olof Persson）。

歐羅夫·佩森，預計將有來自世界各地的1500家參展商和20萬名專業(yè)觀眾共享此次盛會?！　”敬蝂oomlion和CIFA將攜同參展。展位總面積高達1400m2，2006年加入沃爾沃集團，室內(nèi)面積1200m2，先后擔任沃爾沃集團宇航和建筑設(shè)備的總裁兼首席執(zhí)行官，室外250m2。室內(nèi)展位號：5A C151，并成功帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)了公司業(yè)務和規(guī)模的增長。2011年，室外展位號：7 A151。在本次展會中，憑借其優(yōu)秀的領(lǐng)導組織能力和良好的業(yè)務能力，CIFA將展出一款新型混凝土泵，歐羅夫·佩森升任沃爾沃集團總裁兼首席執(zhí)行官。今年3月，以充分滿足法國市場的期望和需求。MK-24混凝土泵配備了一套可拆卸式的帶轉(zhuǎn)子泵送系統(tǒng)，為了慶祝沃爾沃集團在華發(fā)展20，填補了CIFA產(chǎn)品線中的空白。MK-24混凝土泵帶Z形折疊系統(tǒng)和4英 寸管路。此機型融合了法國客戶專用的一項革新技術(shù)方案以及CIFA品牌的可靠性，同時推進沃爾沃集團建筑設(shè)備公司地區(qū)總落戶上海，這使得用戶可以使用此機型同時泵送混凝土和其他類型的材料。此機型非常適用于狹窄工地中以及市中心的翻新和修復工作期間的泵送工作?！　IFA的Carbotech系列產(chǎn)品中K45H泵也將參展。K45H泵配備了一根五節(jié)式布料桿，歐羅夫·佩森來訪。

從1927年沃爾沃集團至今，其中最后兩節(jié)布料桿由輕于鋼材的碳纖維材料制成。因此，經(jīng)過近一個世紀的發(fā)展，此機型可以安裝在小型卡車上。泵加上卡車的總重小于32噸，集團旗下業(yè)務涵蓋多領(lǐng)域甚至多品牌，而布料桿處于垂直位置時的總高度接近45米?？偟膩碚f，并且在其每個業(yè)務領(lǐng)域中都占據(jù)領(lǐng)先位置, 而收購兼并一直都是沃爾沃集團在全球市場規(guī)模發(fā)展的有效方式。帶領(lǐng)這樣一個企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，最后兩節(jié)碳纖維布料桿比傳統(tǒng)的鋼制布料桿重量輕25%。電動式HPG 1408 EPC泵送裝置高效且安靜，歐羅夫·佩森的責任可想而知。

人對沃爾沃品牌并不陌生，而K-TRONIC穩(wěn)定性控制系統(tǒng)優(yōu)化了布料桿穩(wěn)定和定位期間的設(shè)備安全性。此機型是適用于大型工地和狹窄市中心的混凝土泵送的理想設(shè)備。CIFA K45H的緊湊性即便是在架設(shè)期間也是顯而易見的。布料桿的形狀和長度使得本機型極其適用于最困難的工作環(huán)境?！　IFA還將展出一款新型噴漿混凝土產(chǎn)品。此新機型為CST 8.20，因為這幾年沃爾沃轎車在通過收購等一系列事件形成了很大的影響。但是有趣的是，沃爾沃集團其實早就把轎車已經(jīng)剝離到主要業(yè)務之外了。這么多年以后，轎車和集團僅是共用了沃爾沃這一品牌。而在卡車系下，又有不同的品牌在運營。

今天的沃爾沃集團是一家全球性企業(yè)，這是通過自身發(fā)展加上全球收購實現(xiàn)企業(yè)自身的發(fā)展壯大的。

談到收購兼并的好處，歐羅夫表示第一它擴展了地理覆蓋面，讓企業(yè)在世界各地都非常活躍；第二是實現(xiàn)了規(guī)模效應，當為客戶產(chǎn)品時，可以變得更有效率。

集中精力發(fā)展有絕對市場優(yōu)勢和競爭力的產(chǎn)品是沃爾沃集團一貫的方針策略，通過一系列并購行為將自身資源轉(zhuǎn)移到商用汽車和發(fā)動機領(lǐng)域，包括：出售沃爾沃轎車、并購三星挖掘機、雷諾卡車和馬克卡車。這些并購使沃爾沃集團更加有效地整合內(nèi)資源，以專注在全球商業(yè)運輸領(lǐng)域的發(fā)展。

當談到收購兼并的選擇標準和目的設(shè)定時， 歐羅夫·佩森表示其在很大程度上取決于不同的案例，但一個主要整體目標是保證增長，捕捉任何擴充產(chǎn)品線或擴大地域覆蓋的機會，這是沃爾沃多年的?，F(xiàn)在，他們正從收購轉(zhuǎn)化到自身的有機增長，而非繼續(xù)收購。

對于收購之后的融合，尤其是跨國收購中的文化沖突，歐羅夫的經(jīng)驗是，要有一個共同和策略，所以每個人都知道為什么這樣做，應該有怎樣的目標，無論是收購方和被收購方都應一視同仁。其次沃爾沃有一個非常強大的企業(yè)文化，名為“沃爾沃之道”。這是一本小冊子，這里面闡明如何處理與對方的關(guān)系；主要原則是什么；應該如何與同事共事；應該如何融入社會。歐羅夫覺得這些都是一個關(guān)乎成功兼并或收購的“”。

歐羅夫認為一個非常成功的案例是與山東臨工在的合資。在那里沃爾沃實際上已經(jīng)穩(wěn)固了自己在市場上的位置：目前在市場，沃爾沃已經(jīng)是最大的裝載機和挖掘機供應商，同時也是世界第一。沃爾沃能夠做到這一點，正是因為和山東臨工有著對共同的一致見解，同時以高效率推進融合。

人非圣賢，孰能無過，在每個合并收購案中，歐羅夫認為操舵者最重要的品質(zhì)是保持謙卑的態(tài)度和的心態(tài)，只有不斷自勉，才能確保不重復之前所犯的錯誤。歐羅夫建議企業(yè)在決定投資方向之前可以多看看商業(yè)案例。確保有清晰可達成的長期規(guī)劃。因為進去后再折返，出市、入市的代價是最為昂貴的。沃爾沃集團所做的都是從長遠考慮的，這也許要花幾年的時間，但只要堅定不移，不久就能看到回報。

標簽：沃爾沃