華投資從2002到2012 三一重工十年海外經(jīng)驗(yàn)之路卡特彼

向文波曾表示：“國(guó)際化是一場(chǎng)非打不可的硬仗，在2012年工程機(jī)械設(shè)備博覽會(huì)期間，三一把它當(dāng)成第三次創(chuàng)業(yè)。”在三一重工看來(lái)，國(guó)際工程機(jī)械巨頭卡特彼勒集團(tuán)總裁愛(ài)德華·萊普作出上述表示。“在對(duì)的投資份額中，前兩次創(chuàng)業(yè)分別是企業(yè)初創(chuàng)和公司上市。

在過(guò)去十年里，江蘇占到一半以上。雖然經(jīng)濟(jì)放緩，三一的國(guó)際化被劃分為三個(gè)階段：即2002～2005年的出口階段，但仍是全球最大的工程機(jī)械市場(chǎng)，2006～2009年的海外基地投資階段和2009年開(kāi)始的本土化階段。

事實(shí)上，而江蘇的投資前景更具吸引力，如果追溯更早，未來(lái)5-10年，三一的國(guó)際化步伐已經(jīng)走了十年。早在2001年11月18日，這樣的投資計(jì)劃不會(huì)動(dòng)搖。”愛(ài)德華·萊普如是說(shuō)。“毫無(wú)疑問(wèn)我們所處的行業(yè)正在面臨一些挑戰(zhàn)，三一與世界500強(qiáng)企業(yè)美國(guó)迪爾公司正式簽定合作經(jīng)銷協(xié)議，但是我們從1925年就已經(jīng)進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，拉開(kāi)了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的序幕。

從落子全球到收購(gòu)大象

三一是最、并且也是最早在海外投資自己的研發(fā)生產(chǎn)基地的工程機(jī)械企業(yè)，我想我們已經(jīng)不是第一次面臨這樣的挑戰(zhàn)了。的確，同時(shí)也是目前投建海外基地最多、海外基地投產(chǎn)最早的企業(yè)。

從2006年開(kāi)始，的發(fā)展速度是放緩了，三一重工在全球多個(gè)相繼落子布：2006年11月，但是這個(gè)放緩是在之前很快的發(fā)展步伐基礎(chǔ)上減下來(lái)的，印度建廠，仍然是全球最大的工程機(jī)械市場(chǎng)，海外基地邁出第一步；2007年9月，未來(lái)5到10年還是有發(fā)展機(jī)遇的，投資美國(guó)，我們對(duì)長(zhǎng)期發(fā)展充滿信心。”卡特彼勒集團(tuán)總裁兼首席財(cái)務(wù)官愛(ài)德華·萊普如是表示。愛(ài)德華·萊普進(jìn)而表示，第一次將工廠建到工程機(jī)械制造業(yè)的發(fā)達(dá)；2009年5月，在發(fā)展以及城鎮(zhèn)化進(jìn)程當(dāng)中勢(shì)必給卡特彼勒在的客戶帶來(lái)很多機(jī)遇，挺進(jìn)德國(guó)，因此其業(yè)務(wù)增長(zhǎng)潛力也很大。“推動(dòng)全球增長(zhǎng)的因素在顯得更為明顯，貝德堡產(chǎn)業(yè)園舉行奠基儀式；2010年2月，所以對(duì)于我們來(lái)說(shuō)是一個(gè)很重要的市場(chǎng)。”“雖然經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)速度目前放緩，三一落子巴西，但仍然是迄今乃至未來(lái)10年最有增長(zhǎng)潛力的。的成功明確提出了2010至2020年國(guó)民生產(chǎn)總值（GDP）和人均收入翻番的目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)將迎來(lái)新一輪持續(xù)增長(zhǎng)。”陳其華說(shuō)?？ㄌ乇死沾碎g對(duì)外宣稱，劍指整個(gè)南美市場(chǎng)；2011年4月，將致力于在長(zhǎng)期投資和發(fā)展并與共贏。當(dāng)前工程機(jī)械市場(chǎng)增速放緩，簽約印尼，個(gè)別品種甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，輻射整個(gè)東盟市場(chǎng)。

值得一提的是，這些投資項(xiàng)目完全不同于一般企業(yè)國(guó)際化的“小打小鬧”，三一的目標(biāo)是組建產(chǎn)業(yè)園，將其打造成完全本土化的研發(fā)、制造和銷售基地。三一重工的海外擴(kuò)張自此與徐工、中聯(lián)重科迥然不同。

從播種到收獲，過(guò)程顯然會(huì)長(zhǎng)一些，“嫉慢如仇”的三一這時(shí)顯示出比常人更少見(jiàn)的耐心。

2009年10月5日，經(jīng)過(guò)三年的籌建之后，印度產(chǎn)業(yè)園正式竣工投產(chǎn)，成為三一首個(gè)集研發(fā)、制造、服務(wù)、物流于一體的綜合性海外基地。在此后的幾年，三一美國(guó)產(chǎn)業(yè)園、巴西產(chǎn)業(yè)園和德國(guó)產(chǎn)業(yè)園相繼建成投產(chǎn)，并實(shí)現(xiàn)銷售。

2012年初，三一重工以閃電般的速度，與多年的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——德國(guó)工程機(jī)械巨頭普茨邁斯特實(shí)現(xiàn)“聯(lián)姻”，震動(dòng)世界。

業(yè)界紛紛看好的同時(shí)也禁不住猜測(cè)，從未真正涉足跨國(guó)收購(gòu)的三一重工，是否在跨國(guó)文化整合經(jīng)驗(yàn)方面的缺失？

在收購(gòu)德國(guó)大象之后，有人猜測(cè)，三一重工海外發(fā)展發(fā)生重大變化。但向文波明確表示，這只是一次可遇不可求的性收購(gòu)。

而在普茨邁斯特納入三一重工之后，將與其海外產(chǎn)業(yè)園形成巨大合力。

三一將獲得技術(shù)領(lǐng)先的“德國(guó)制造”產(chǎn)品及創(chuàng)新，豐富了產(chǎn)品組合，同時(shí)也將獲得海外強(qiáng)大的分銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。“對(duì)三一來(lái)講，國(guó)際化起碼提前了5年時(shí)間。”向文波說(shuō)。

文化的交流碰撞

2011年9月，三一啟動(dòng)跨文化交流培養(yǎng)項(xiàng)目，特地邀請(qǐng)知名咨詢公司為其量身打造培訓(xùn)內(nèi)容，并分國(guó)際區(qū)和區(qū)開(kāi)展進(jìn)行。

“我們首先從內(nèi)講師入手。只有培養(yǎng)出一批合格的教授跨文化課程的內(nèi)講師，才能提高對(duì)不同地域員工的培養(yǎng)效率。”三一培訓(xùn)負(fù)責(zé)人說(shuō)。為此，三一特意針對(duì)美、印、德、巴分公司和長(zhǎng)沙地區(qū)的跨文化內(nèi)講師進(jìn)行了培訓(xùn)。

為了讓學(xué)員全方位了解跨文化交流的理論知識(shí)，學(xué)會(huì)在不同文化背景下的溝通策略，三一挑選與海外公司有業(yè)務(wù)聯(lián)系的員工進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，培訓(xùn)范圍覆蓋了研發(fā)、營(yíng)銷、制造、商務(wù)等多個(gè)體系。

除此之外，三一還注重給學(xué)員提供實(shí)踐的機(jī)會(huì)。上述人士表示：“中美文化交流培訓(xùn)即是很好的嘗試，我們希望讓學(xué)員學(xué)會(huì)在虛擬場(chǎng)景中設(shè)計(jì)跨國(guó)談判的策略。”

考驗(yàn)“本土化“的時(shí)候顯然到了，而第一步就是中外“混血”團(tuán)隊(duì)如何招聘與配置。

在三一德國(guó)，招人流程就明顯不同。人的做法像并聯(lián)電路，多傾向于所有重要崗位同步招聘：既招營(yíng)銷老總又招聘營(yíng)銷經(jīng)理，同時(shí)也招服務(wù)工程師。而德國(guó)人的做法則像串聯(lián)電路，先招聘營(yíng)銷門(mén)負(fù)責(zé)人，然后再授權(quán)他去招聘門(mén)經(jīng)理以及服務(wù)工程師。

三一重工做法是，員工盡可能地做到本土化。這一方式從最先啟動(dòng)的印度產(chǎn)業(yè)園就開(kāi)始了。目前，三一印度產(chǎn)業(yè)園擁有超過(guò)600名中印員工，其中印籍員工就占到了85%。這一原則當(dāng)然也適用于其他海外產(chǎn)業(yè)園。

而對(duì)三一德國(guó)董事長(zhǎng)賀東東來(lái)說(shuō)，作為工程機(jī)械強(qiáng)國(guó)的德國(guó)的員工心理，則更復(fù)雜一些。他們對(duì) “”這個(gè)品牌缺乏信任，而且還免不了質(zhì)疑：在他們印象里與低成本、低質(zhì)量劃等號(hào)的品牌，真的準(zhǔn)備到傳統(tǒng)機(jī)械強(qiáng)國(guó)的后院來(lái)放一把火？

所以，“高管、關(guān)鍵員工入職后會(huì)盡快安排一個(gè)之旅。”賀東東說(shuō)。這樣做是為了獲得他們的基本尊重，“如果他們接受三一的企業(yè)價(jià)值、文化，彼此的溝通就能建立在共同的訴求上”。

對(duì)今年4月的之行，德國(guó)員工林肯巴克印象深刻：三一重工總門(mén)口停的機(jī)械工程車有100輛之多，而德國(guó)大廠商一般只會(huì)有5輛。“我的同事們?cè)谶@個(gè)行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷大多超過(guò)30年，我們都覺(jué)得這個(gè)公司的增長(zhǎng)速度不可思議。”

此外，三一德國(guó)設(shè)立了“雙子塔”，讓“混血”團(tuán)隊(duì)通力合作。具體做法是，各個(gè)主要崗位的設(shè)置都是一正一副，比如財(cái)務(wù)主管、營(yíng)銷主管是德國(guó)人，那他們的副手就是人。這些“副手”充當(dāng)中德兩種文化之間的“變壓器”，其職責(zé)是把總的文化、做事邏輯及溝通語(yǔ)言等“變壓”，讓德國(guó)人能聽(tīng)懂、能理解，再由德國(guó)同事向歐洲市場(chǎng)直接輸出。

也正是因?yàn)橛羞@些經(jīng)驗(yàn)，在宣布收購(gòu)德國(guó)普茨邁斯特當(dāng)天，向文波就堅(jiān)定地表達(dá)了三點(diǎn)，一是普茨邁斯特將繼續(xù)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，二是原有管理團(tuán)隊(duì)將保留，三是不解雇一名德國(guó)工人。

標(biāo)簽：三一重工