了臨時使用徐工深耕主業(yè)謀變體制困工程機

　　 ６月５日，在高速膨脹期，搜狐２００８“制造全國行”采訪團走進(jìn)徐工集團。面對工程機械行業(yè)激烈的廝殺，企業(yè)對設(shè)備的需求要么買，徐工的整體規(guī)模高居工程機械行業(yè)之首，要么租，領(lǐng)先第二名２倍以上；徐工的規(guī)模國工程機械行業(yè)的十分之一強……偏安一隅的徐工集團怎么打拼出如此成績？種種疑問縈繞在記者心頭。 

　　圍繞主業(yè)打深井 

　　 “工程機械產(chǎn)品由于其本身工作環(huán)境比較惡劣，市場銷售和租賃情況都比較好，具有特殊環(huán)境下高效作業(yè)的優(yōu)勢，有些產(chǎn)品甚至供不應(yīng)求。 隨著我國施工企業(yè)的裝備升級接近尾聲，在汶川地震的救災(zāi)現(xiàn)場中承擔(dān)了重要作用?！比欢こ虣C械設(shè)備的銷售不像過去那樣樂觀。加上市場競爭激烈，在搶險工程機械的眾多類別中，有些產(chǎn)品價值比較高，挖掘機和運載挖掘機基本被國外壟斷，使用期比較短，這成為徐工集團董事長王民心中的隱痛。王民向經(jīng)濟時報記者表示，設(shè)備銷售難的問題開始顯現(xiàn)。開始人們用提高售后服務(wù)增加競爭力，徐工集團一定要在挖掘機上有所突破，由于很容易模仿，加快在大中小挖掘機上的發(fā)展。 

　　 為此，到后來改用低價競爭的方式，徐工集團正積極謀劃在２００８年內(nèi)徐工挖掘機公司。徐工描繪的藍(lán)圖是，爭奪利潤越來越薄的市場。不管怎樣變換方式，３年內(nèi)達(dá)到１０億元銷售額，都沒有擺脫傳統(tǒng)的銷售模式。 我國的施工企業(yè)因為行業(yè)經(jīng)營不規(guī)范，其定位是國內(nèi)水平。王民向記者透露，一些資金被迫被甲方（項目單位）占用，徐工挖掘機公司初期投資２億元，因此在添置設(shè)備時資金就顯的緊張，２００８年生產(chǎn)４００臺小型挖掘機。 

　　 不過，捉襟見肘?，F(xiàn)有資金如果用來買設(shè)備，機械工業(yè)聯(lián)合會的一位負(fù)責(zé)人對記者表示，不讓甲方占用，徐工欲再戰(zhàn)挖掘機，拿不到工程。讓甲方占用，必須與卡特比勒的合資公司有所了斷。卡特彼勒徐州有限公司，又因為沒有資金添置設(shè)備，徐工集團占有１５．８７％的股份，設(shè)備資質(zhì)又不夠同樣拿不到項目。只有充足的資金才能解決這個難題，其主打產(chǎn)品恰恰是液壓挖掘機。根據(jù)１９９３年雙方簽訂的合資協(xié)議，徐工集團不得在挖掘機相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行研制生產(chǎn)。然而，十幾年的合作，并未讓徐工取得國際高端挖掘機的制造技術(shù)，反而阻斷了徐工在該領(lǐng)域發(fā)展，也在一定程度上形成了挖掘機的技術(shù)短板。提起當(dāng)年的“市場換技術(shù)”，徐工集團上下仍是后悔不迭。 

　　 “圍繞主業(yè)‘打井１０萬米’，”王民介紹，徐工集團始終堅持工程機械主業(yè)不偏離。預(yù)計 ２００８年營業(yè)收入將達(dá)到４００億元；２０１０年實現(xiàn)營業(yè)收入５００億元，進(jìn)入世界工程機械前十名；２０１５年實現(xiàn)營業(yè)收入１０００億元，進(jìn)入世界工程機械前五名。屆時，徐工產(chǎn)品將在工程機械全系列覆蓋，提高在專用車和核心零件上的競爭優(yōu)勢。 

　　內(nèi)涵式增長 

　　 近幾年工程機械產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展主要體現(xiàn)在兩個方面：一是通過并購、上市等資本經(jīng)營方式，出現(xiàn)了一些規(guī)?？焖贁U張的大型企業(yè)，這些企業(yè)充分利用機制上的優(yōu)勢，解放了產(chǎn)業(yè)內(nèi)多年積蓄的優(yōu)勢資源的生產(chǎn)力，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。二是通過技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等商品經(jīng)營方式，切實做大做強了一些產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)和市場。 

　　 這兩種方式的區(qū)別在于，前一種側(cè)重于外延式的增長，后一種注重內(nèi)涵式的增長。但歸根到底，一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，必須依靠最基礎(chǔ)的產(chǎn)品技術(shù)、制造技術(shù)的競爭力。加上工程機械產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)較快發(fā)展之后，整個產(chǎn)業(yè)和每個企業(yè)可以拿來的外資源越來越少，這就要求必須有一些企業(yè)不斷在圍繞產(chǎn)業(yè)的核心內(nèi)涵創(chuàng)新和積累，才能支撐產(chǎn)業(yè)的順利發(fā)展。 

 
　　 徐工集團從一開始就專注于內(nèi)涵式的增長，將全資源集中到產(chǎn)品技術(shù)提升和核心競爭力的塑造上。一位工程機械行業(yè)內(nèi)的企業(yè)負(fù)責(zé)人感言：“徐工集團的優(yōu)勢不僅僅在于它的整體規(guī)模，最有競爭力的是它有較完善的基礎(chǔ)零件配套體系，這是國內(nèi)其他企業(yè)所不具備的。” 

　　 作為徐工集團歷史最長的企業(yè)，徐工重型曾在上世紀(jì)九十年代中后期陷入極其艱難的發(fā)展困境，企業(yè)連續(xù)六年大幅虧損，甚至瀕臨破產(chǎn)，１９９９年徐工重型提出了“整合”、“三高”（即高端、高科技、高附加值和大噸位）等發(fā)展，依靠自主創(chuàng)新，實現(xiàn)了長足發(fā)展。 

　　 然而，徐工的自主創(chuàng)新之路并非一帆風(fēng)順。到２００３年之前，國內(nèi)還存在著“起重機行業(yè)與國際水平還相差二三十年”、“技術(shù)差距越拉越大，規(guī)模差距或可縮小”的固有觀念，由此產(chǎn)生出“起重機企業(yè)應(yīng)當(dāng)在國際產(chǎn)業(yè)的大分工下，做好小中噸位產(chǎn)品，做好中低端市場，做好特色市場”的經(jīng)營理念。

 
　　 徐工重型２００３年正式推出了第一臺超百噸級起重機時，甚至有行業(yè)內(nèi)人個別專家和一些企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，聯(lián)合撰寫系列專題文章，抨擊這一技術(shù)創(chuàng)新項目，認(rèn)為“全路面起重機不適合國情”。 

　　 當(dāng)時的市場形勢是，整個百噸級以上市場，均被國外進(jìn)口產(chǎn)品壟斷，每年要進(jìn)口一二百臺，而國際產(chǎn)業(yè)上，一線強勢企業(yè)已經(jīng)在發(fā)展５００噸、８００噸的全路面產(chǎn)品。徐工重型不為環(huán)境所困，堅定走全球高端水平，全力發(fā)展全路面技術(shù)，連續(xù)四年時間，成功將產(chǎn)業(yè)的水平推向了５００噸的高位，終于帶動了整個行業(yè)開始發(fā)展全路面技術(shù)。 

　　 徐工重型董事長張玉純感慨：“如果沒有當(dāng)時的堅持，目前每年一二百臺的大噸位市場，還將是國際品牌的天下，徐工重型更不可能占據(jù)海外市場的２０％，帶動起重機成為海外市場的強勁競爭者?！?nbsp;

 
　　體制困待解 

　　 很多時候，在企業(yè)競爭中起決定性作用的往往不是企業(yè)規(guī)模，而是權(quán)責(zé)利明晰的經(jīng)營機制。顯然，徐工在引進(jìn)投資者的口水戰(zhàn)中貽誤了戰(zhàn)機。在采訪中，記者仍能感受到徐工集團對突破體制之困的殷切企盼。 

　　 安徽合力股份公司總經(jīng)理楊安國表示，徐工作為一家國有集團公司，目前正面臨著尷尬的境地――他們的包袱已經(jīng)很重，還要承擔(dān)很多本應(yīng)由來承擔(dān)的義務(wù)，對于他們而言，是不公平的。 

　　 作為一個有六十余年歷史的老國企，徐工還承擔(dān)了太多的企業(yè)分外之事。 

　　 此外，由于體制的限，導(dǎo)致人才流失，對人才的吸引力下降，也是不容小覷的問題。 

　　 對此，王民很清醒：“我們的壓路機還是行業(yè)第一，但和以前不一樣了，以前占５０％，現(xiàn)在只有３０％，別人和我們差得不遠(yuǎn)了。而在裝載機方面，“徐工現(xiàn)在只能排在第二集團軍的后面”。 

　　 ２００７年，徐工營業(yè)收入突破３００億元，但競爭對手也在飛速地發(fā)展，增速都超過６０％，中聯(lián)重科的營業(yè)收入已接近１５０億元，發(fā)展勢頭強勁；三一重工、柳工去年的營業(yè)收入也均超過１００億元。 

　　 不僅國內(nèi)同行快速發(fā)展，徐工與國際巨頭的差距也依然不小，單就規(guī)模而言，卡特彼勒去年的營業(yè)收入超過４００億美元，小松則為３００億美元。況且，徐工的差距不僅僅是規(guī)模上，在技術(shù)創(chuàng)新、效益等方面的差距更大。 

　　 體制問題，依然是橫亙在徐工面前的一個障礙性因素，如何盡快轉(zhuǎn)換體制，卸下包袱，輕裝上陣，徐工集團尤為期待。  

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