起聯(lián)合風(fēng)潮徐工集團(tuán)創(chuàng)新體制機(jī)制　打造核心競爭力國外工

徐工集團(tuán)是我國工程機(jī)械行業(yè)的“老大”，導(dǎo)致世界工程起重機(jī)市場進(jìn)一步趨向一體化。目前世界工程起重機(jī)年銷售額已達(dá)75億美元左右。主要生產(chǎn)國為美國、日本、德國、法國、意大利等，但在上世紀(jì)90年代，世界頂級公司有10多家，體制僵化、業(yè)務(wù)龐雜、管理混亂等問題一度使徐工集團(tuán)陷入困境。董事長王民深刻地認(rèn)識到，主要集中在北美、日本(亞洲)和歐洲?！　∶绹仁枪こ唐鹬貦C(jī)的主要生產(chǎn)國，徐工要想繼續(xù)發(fā)展，又是最大的世界市場之一。但由于日本、德國起重機(jī)工業(yè)的迅速發(fā)展及RT 和AT產(chǎn)品的興起，必須理順關(guān)系，美國廠商曾在20世紀(jì)60年代至70年代世界市場中占有的主導(dǎo)地位正逐步受到削弱，輕裝上陣。從2000年以來，從而形成美國、日本和德國三足鼎立之勢。近幾年美國經(jīng)濟(jì)回升，通過主輔分離，市場活躍，他們對下屬中小企業(yè)和經(jīng)營實(shí)體進(jìn)行了一系列產(chǎn)權(quán)制度，外國廠商紛紛參與競爭。美國制造商的實(shí)力也有所增強(qiáng)，完成了56家中小企業(yè)的改制，特雷克斯起重機(jī)公司的崛起即是例證。特雷克斯起重機(jī)公司前身是美國科林起重機(jī)廠。1995年以來，涉及資產(chǎn)近20億元、近9000人，其通過一系列的兼并活動，注銷了100多家小公司。工程機(jī)械和專用車輛這一核心業(yè)務(wù)得到明顯強(qiáng)化和提升。

  一系列的體制創(chuàng)新和重組并購，已發(fā)展成為世界頂級公司之一?！　∪毡緩?0世紀(jì)70年代起成為工程起重機(jī)生產(chǎn)大國，使徐工集團(tuán)形成了多種所有制共存的格，產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量提高很快，既有重型機(jī)械這樣的國有企業(yè)，已出口到歐美市場，也有徐工科技這樣的上市公司，年總產(chǎn)量居世界第一。自1992年以來，還有和世界工程機(jī)械行業(yè)知名的卡特彼勒、利勃海爾、美馳等國際化大公司建立的合資企業(yè)。目前，由于受日元升值、國內(nèi)基建投資下降和亞洲金融危機(jī)影響，徐工汽車起重機(jī)、壓路機(jī)、平地機(jī)等主機(jī)國內(nèi)市場占有率第一；工程機(jī)械油缸、驅(qū)動橋、回轉(zhuǎn)支承零件產(chǎn)品市場占有率也位居首位。徐工的整體規(guī)模居工程機(jī)械行業(yè)之首，年產(chǎn)量呈下降趨勢。目前日本市場年需求量為3000臺左右。 　　歐洲是潛力很大的市場，占整個(gè)工程機(jī)械行業(yè)的1/10以上。

  和徐工一樣，歐洲各工業(yè)國既是工程起重機(jī)的出口國，浙江杭叉集團(tuán)靠體制機(jī)制創(chuàng)新起死回生。

“1996年我調(diào)任當(dāng)時(shí)的杭叉廠長，也是重要的進(jìn)口國。德國是最大的歐洲市場，有人預(yù)言兩三年后杭叉將從業(yè)內(nèi)消失。那時(shí)杭叉2000多員工，其次為英國、法國、意大利等國。在德國AT產(chǎn)品市場份額中，全年產(chǎn)銷不足2000臺，利勃海爾占53％，已到了破產(chǎn)的邊緣。如果不是及時(shí)進(jìn)行了企業(yè)內(nèi)改制，就不會有現(xiàn)在的國內(nèi)叉車行業(yè)第二的杭叉集團(tuán)。”杭叉集團(tuán)股份有限公司董事長、總經(jīng)理戴東輝介紹說。

  “所謂內(nèi)改制就是將原來的杭州叉車廠這一國有企業(yè)，整體改制為職工持股會控股、經(jīng)營者持大股、國有資本參股的杭州叉車工程機(jī)械股份有限公司。”戴東輝介紹，通過這種改制，建立了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制，持股職工真正成了企業(yè)的主人。調(diào)試分廠工人沈連華對記者說：“改制后我買了1萬股，雖然不多，但覺得企業(yè)也有自己的一分，工作既是為了企業(yè)，也是為了自己，工作比原來積極多了。”

  戴東輝說，讓員工真正成為企業(yè)的主人，這僅僅是杭叉體制的第一步。2003年，杭叉又進(jìn)行了第二次改制，在高中層經(jīng)營技術(shù)骨干中視責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)大小進(jìn)行增資擴(kuò)股，進(jìn)一步調(diào)動起中高層經(jīng)營技術(shù)骨干的積極性?？傃b一分廠廠長張忠澤介紹，第一次改制的時(shí)候，他購買了10萬股股份，第二次改制時(shí)，又購買了10萬股，隨著股份的增加，感覺到自己和公司之間利益共同體的關(guān)系越來越緊密，把所有的精力都放在了工作上，他領(lǐng)導(dǎo)的分廠在人員沒有增加的情況下，一個(gè)月的產(chǎn)量就超過了以前一年的產(chǎn)量。

  體制機(jī)制的不斷創(chuàng)新，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展，解放了生產(chǎn)力，大大提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率。改制以來，杭叉銷量增加16.8倍，銷售收入增加18.9倍，出口量增加43.5倍，出口創(chuàng)匯增加33.8倍，利潤增加125.2倍，企業(yè)資產(chǎn)增加4.02倍。同時(shí)，改制保證了國有資產(chǎn)的保值增值，增加了的稅收，國有資產(chǎn)在每年分紅20％至40％的同時(shí)增長了4倍，利稅總額增加了33倍。此外，改制還提高了員工的收入和待遇，員工平均收入增加近4倍。

  工程機(jī)械行業(yè)協(xié)會秘書長俞琚感慨地說：“體制機(jī)制創(chuàng)新不但救活了企業(yè)，還救活了整個(gè)行業(yè)。”當(dāng)年叉車銷量全國第一的北京叉車總廠就是由于體制機(jī)制的落后被擠出了市場。而改制后的安徽合力、杭叉等叉車企業(yè)共同發(fā)展，打破了國外品牌的圍追堵截，杭叉和合力兩個(gè)企業(yè)就占到了國內(nèi)叉車市場的一半以上。自主品牌的叉車產(chǎn)品更是遠(yuǎn)銷世界100多個(gè)和地區(qū)。

  在體制的同時(shí)，原來落后低效的管理方式也得以轉(zhuǎn)變。一方面，大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行了集團(tuán)化運(yùn)作，明確集團(tuán)公司和各分公司的責(zé)權(quán)利關(guān)系，減少行政流程；另一方面，引入ERP、CRM等信息化管理手段，提高企業(yè)運(yùn)行效率。柳工集團(tuán)在業(yè)界率先引入眾多跨國公司采用的六西格瑪卓越績效管理體系，提升了企業(yè)運(yùn)行的效率，使產(chǎn)品的誤差率降到最低。在體制機(jī)制方面，科研體制的突破更是行業(yè)迅速發(fā)展的直接推動力。

  中聯(lián)重科創(chuàng)始人、董事長詹純新創(chuàng)業(yè)之前是長沙機(jī)械研究院副院長，他認(rèn)為，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代架構(gòu)的“大科研”體制，使工程機(jī)械行業(yè)的研究主要由專門的研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行，企業(yè)自己沒有科研力量，大多數(shù)通過購買科研機(jī)構(gòu)的技術(shù)進(jìn)行轉(zhuǎn)化。在這種產(chǎn)業(yè)、科研“兩張皮”的狀態(tài)下，一方面科研人員滿足于一項(xiàng)技術(shù)的多次轉(zhuǎn)讓，使技術(shù)進(jìn)步進(jìn)展緩慢；另一方面企業(yè)也難以獲得最先進(jìn)的技術(shù)，科研院所和企業(yè)都陷入了技術(shù)停滯不前的困境。

  1992年，詹純新做出了一個(gè)大膽的決定，打破產(chǎn)學(xué)研涇渭分明的傳統(tǒng)格，依托長沙建機(jī)院自主創(chuàng)業(yè)。8個(gè)人，靠50萬元借款，開始了創(chuàng)業(yè)之旅。很快，詹純新認(rèn)準(zhǔn)的“科技產(chǎn)業(yè)化”就帶來了驚人的效果，第一年，公司凈利潤達(dá)200萬元，第二年猛增到1000萬元。后來，當(dāng)產(chǎn)業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度的時(shí)候，詹純新又提出了“產(chǎn)業(yè)科技化”的路子，以現(xiàn)代高新技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，把信息化、智能化等高新技術(shù)成果引入工程機(jī)械行業(yè)。這種以企業(yè)為主體，產(chǎn)學(xué)研高度結(jié)合的技術(shù)研發(fā)體制在國內(nèi)迅速推廣，催生了上百家混凝土工程機(jī)械企業(yè)，不但奪回了95％以上的國內(nèi)市場，還把15％的產(chǎn)品銷往海外市場。

  對技術(shù)人員，通過基本工資＋項(xiàng)目激勵的方法，對做出突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行重獎。2008年2月29日，一份高達(dá)3500萬元的巨額獎金送到了已經(jīng)過世三年的原三一重工研究院院長李冰的遺孀手中，這一業(yè)績輝煌不忘功臣的舉動一時(shí)間在整個(gè)行業(yè)傳為美談。

  在我們采訪的8家工程機(jī)械企業(yè)中，目前全實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化運(yùn)作，除杭州叉車正在醞釀上市之外，其余旗下都有了上市公司，全行業(yè)共有22家上市公司。在這一過程中，國有資本得到了保值增值，大量社會資本被吸納進(jìn)來，企業(yè)煥發(fā)出巨大的生機(jī)和活力。同時(shí)，8家企業(yè)都建立了自己的技術(shù)研發(fā)中心，都和科研院所建立了緊密的合作關(guān)系，以企業(yè)為主體、產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的技術(shù)創(chuàng)新體系基本形成。

抓住機(jī)遇　乘勢而上

本報(bào)評論員

經(jīng)濟(jì)日報(bào)2008－4－24

  工程機(jī)械行業(yè)是一個(gè)充滿競爭的行業(yè)，目前整個(gè)行業(yè)有2000多家不同類型的企業(yè)，國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)同臺競技。大批擁有先進(jìn)技術(shù)的國外工程機(jī)械企業(yè)紛紛進(jìn)入我國市場，短時(shí)間內(nèi)形成了市場的壟斷，一些產(chǎn)品的市場份額超過了90％。這種市場的一度給國內(nèi)工程機(jī)械企業(yè)帶來了不小的壓力。

  激烈的市場競爭激發(fā)了我國工程機(jī)械行業(yè)發(fā)奮圖強(qiáng)的決心和勇氣。業(yè)內(nèi)人士越來越深刻地認(rèn)識到，無論是體制機(jī)制，還是技術(shù)、管理、營銷、品牌、服務(wù)等方面，國內(nèi)企業(yè)還存在著一些差距，要想迎頭趕上，必須在各個(gè)方面進(jìn)行和創(chuàng)新。

  經(jīng)過各方面的共同努力，國內(nèi)工程機(jī)械企業(yè)積極體制機(jī)制，堅(jiān)持自主創(chuàng)新，各方面都取得了重大進(jìn)展。在技術(shù)創(chuàng)新方面，很多領(lǐng)域達(dá)到了國際先進(jìn)水平，近幾年每年都有80多個(gè)新產(chǎn)品、新技術(shù)問世；在體制機(jī)制方面，很多國有企業(yè)改制成為符合市場經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代化企業(yè)，涌現(xiàn)出了一批實(shí)力強(qiáng)勁的民營企業(yè)；在企業(yè)發(fā)展上，經(jīng)歷了國內(nèi)市場磨煉的企業(yè)大踏步走出去，自主品牌的工程機(jī)械產(chǎn)品在全球市場上從無到有逐漸站穩(wěn)了腳跟，遠(yuǎn)銷100多個(gè)和地區(qū)，贏得了良好的國際聲譽(yù)。

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