工占總股本西筑的“服務(wù)化”轉(zhuǎn)型升級之路中聯(lián)重

當(dāng)今，主營工程機(jī)械、建筑機(jī)械、農(nóng)業(yè)機(jī)械、海洋機(jī)械、礦山機(jī)械等，制造業(yè)面臨諸多壓力，2013年及2014年上半年?duì)I業(yè)收入分別為38.6176億和21.1260億元、凈利潤分別為9066.3萬元和1520.14萬元。本次股權(quán)轉(zhuǎn)讓前，全球化市場競爭加劇，蕪湖、奇瑞控股、蕪湖銳創(chuàng)、蕪湖遠(yuǎn)大分別持有其13.8億股、9億股、6億股和1.2億股，貸款利息上升，持股比例分別為46%、30%、20%和4%。根據(jù)安徽長江產(chǎn)權(quán)交易所公開信息顯示，環(huán)保要求提高，奇瑞重工18億股股份于2014年7月21日在安徽長江產(chǎn)權(quán)交易所掛牌，關(guān)鍵件、核心技術(shù)受制于人，掛牌價格為20.88億元，原材料價格不斷上漲，掛牌截止日期為2014年8月15日。其中蕪湖、奇瑞控股、蕪湖遠(yuǎn)大分別掛牌轉(zhuǎn)讓7.8億股、9億股和1.2億股，勞動力成本逐步增加等等，總計占奇瑞重工總股本的60%。中聯(lián)重科稱，制造業(yè)已處于“內(nèi)憂外患”及上下游“兩頭擠壓”的逆境，根據(jù)公司發(fā)展，企業(yè)獲利空間正在逐步縮減。于是，為促進(jìn)農(nóng)業(yè)機(jī)械業(yè)務(wù)快速發(fā)展，完善產(chǎn)業(yè)價值鏈、轉(zhuǎn)型升級的迫切性已不言而喻。正如報告中指出，公司計劃參與競購，“要強(qiáng)化需求導(dǎo)向，擬以掛牌價20.88億元競購標(biāo)的股份。公司認(rèn)為，推動先進(jìn)制造業(yè)健康發(fā)展，如果成功且交易完成，加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級”，將成為公司正式進(jìn)入農(nóng)業(yè)機(jī)械板塊的里程碑，其實(shí)質(zhì)就是要通過轉(zhuǎn)型升級提升企業(yè)的核心競爭力。交建提出的“五商中交”、“升級版中交”的概念，為公司未來發(fā)展提供持續(xù)動力，其內(nèi)涵也是轉(zhuǎn)型、升級和高質(zhì)量發(fā)展。

西筑公司作為筑養(yǎng)路機(jī)械制造企業(yè)，同時公司短期內(nèi)將迅速完成對于農(nóng)業(yè)機(jī)械板塊的布，長期處于產(chǎn)業(yè)價值鏈的末端，為后續(xù)市場的拓展、新技術(shù)的引入奠定了良好的基礎(chǔ)。公告還顯示，制造環(huán)節(jié)附加值較低，該轉(zhuǎn)讓已經(jīng)履行了轉(zhuǎn)讓方相關(guān)內(nèi)決策程序，易被模仿，并取得了蕪湖國資和蕪湖市的批準(zhǔn)。不過，單靠價值鏈末端的產(chǎn)品創(chuàng)新，中聯(lián)重科表示，不足以支撐企業(yè)在市場競爭中取勝，企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型升級順應(yīng)了市場的需要，更是企業(yè)自身發(fā)展的需要。2013年，西筑公司服務(wù)化收入只占總收入的8%左右，低于全國裝備制造企業(yè)20%的平均水平，相比通用電氣、GE等著名企業(yè)的50%~60%更是相距甚遠(yuǎn)，如何完善價值鏈、轉(zhuǎn)型升級，提升企業(yè)服務(wù)化收入比例是擺在新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子面前的嚴(yán)峻課題。通過深入分析企業(yè)自身資源、優(yōu)劣勢，在行業(yè)的地位以及在交建中的板塊定位，西筑明確了“打造道路與養(yǎng)護(hù)工程先進(jìn)的專用設(shè)備制造服務(wù)商”的企業(yè)愿景，確定四種轉(zhuǎn)型升級模式，即由單純的研發(fā)制造商向制造服務(wù)商轉(zhuǎn)變，由產(chǎn)品制造為主的盈利模式向?yàn)橛脩籼峁┤芷趦r值服務(wù)的增值盈利模式轉(zhuǎn)變，由單一產(chǎn)品提供商向一體化租賃服務(wù)方案解決商轉(zhuǎn)變，由產(chǎn)品內(nèi)銷為主向“內(nèi)外兼顧”的營銷策略轉(zhuǎn)變。

向制造服務(wù)商轉(zhuǎn)變就是要更加注重產(chǎn)品制造銷售后的“后市場”服務(wù)領(lǐng)域的開拓，要在堅(jiān)持“做精品”理念不動搖，主營業(yè)務(wù)更優(yōu)、更強(qiáng)的基礎(chǔ)上，積極開拓“后市場業(yè)務(wù)”，通過挖掘“后市場”潛力，向“后市場”要效益，加速實(shí)現(xiàn)由道路與養(yǎng)護(hù)工程專用設(shè)備“制造商”向“制造服務(wù)商”的轉(zhuǎn)變。的“市場服務(wù)中心”，面向行業(yè)市場承攬筑養(yǎng)路機(jī)械產(chǎn)品的安裝工程和“交鑰匙”工程，通過實(shí)施維修業(yè)務(wù)、配件銷售業(yè)務(wù)、設(shè)備升級改造業(yè)務(wù)、設(shè)備托管服務(wù)業(yè)務(wù)、大修搬遷業(yè)務(wù)、二手機(jī)交易業(yè)務(wù)、培訓(xùn)服務(wù)及設(shè)備延保服務(wù)等實(shí)現(xiàn)增量，形成利潤增長點(diǎn)。

向?yàn)橛脩籼峁┤芷趦r值服務(wù)的增值盈利模式轉(zhuǎn)變，就是要切實(shí)履行“產(chǎn)品全生命周期服務(wù)”措施，從產(chǎn)品的售前專家選型，到售后的安裝調(diào)試、技術(shù)培訓(xùn)、故障排除、配件供應(yīng)、維護(hù)大修、設(shè)備搬遷、設(shè)備租賃、升級換代、舊機(jī)處理等全實(shí)行服務(wù)，解除用戶的一切后顧之憂；此外要借助物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)平臺，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)實(shí)時遠(yuǎn)程通訊技術(shù)智能化服務(wù)系統(tǒng)，提供遠(yuǎn)程監(jiān)控、診斷分析、狀態(tài)評估、產(chǎn)品全生命周期管理、維修決策支持等模塊式服務(wù)。

由單一產(chǎn)品提供商向一體化租賃服務(wù)方案解決商轉(zhuǎn)變，則是要大力發(fā)展租賃業(yè)務(wù)，發(fā)展一體化專業(yè)租賃服務(wù)，變被動租賃為主動經(jīng)營。的“租賃服務(wù)分公司”，負(fù)責(zé)經(jīng)營盤活公司和集團(tuán)內(nèi)外路面施工核心設(shè)備存量資源，整合設(shè)備資產(chǎn)，通過設(shè)備租賃總承包、設(shè)備托管經(jīng)營、單機(jī)租賃、新產(chǎn)品先租后售、二手設(shè)備交易等服務(wù)手段實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展增量。通過延伸租賃業(yè)務(wù)鏈，打造新的價值鏈，依托“物聯(lián)網(wǎng)”“智能化遠(yuǎn)程服務(wù)系統(tǒng)”打造“路面施工裝備數(shù)字化租賃業(yè)務(wù)平臺”，向道路施工和養(yǎng)護(hù)工程提供專業(yè)的一體化裝備租賃服務(wù)解決方案，讓“專業(yè)的人做專業(yè)的事”，實(shí)現(xiàn)利益最大化。

由產(chǎn)品內(nèi)銷為主向“內(nèi)外兼顧”的營銷策略轉(zhuǎn)變，就是要在深度開拓國內(nèi)市場的基礎(chǔ)上，堅(jiān)定“走出去”信念不動搖，國內(nèi)市場要建立現(xiàn)代市場營銷機(jī)制、體制，加強(qiáng)區(qū)域營銷公司與各區(qū)域總的對接，依托區(qū)域總優(yōu)勢獲得發(fā)展，并不斷細(xì)化目標(biāo)市場，創(chuàng)新直銷和代理銷售模式，最大限度獲取產(chǎn)品需求信息，在保持和不斷提升傳統(tǒng)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，加快新產(chǎn)品、新市場、新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的開拓力度，實(shí)現(xiàn)突破。在海外市場上，一方面圍繞交建“大中交、大海外”的署,借助“一體兩翼”的海外發(fā)展平臺,緊跟央企“走出去”，以國外路面施工項(xiàng)目裝備總承包為拓展，為交建在海外的施工工程提供專業(yè)化的裝備總承包或設(shè)備租賃服務(wù)，支持海外業(yè)務(wù)發(fā)展；另一方面依靠公司自身資源，研發(fā)針對海外施工特點(diǎn)的專業(yè)路面機(jī)械系列產(chǎn)品，擴(kuò)大產(chǎn)品直銷“走出去”份額。(本文來自中交西筑)

標(biāo)簽：路面機(jī)械 中交西筑