務(wù)收入億元中聯(lián)重科的并購(gòu)式成長(zhǎng)內(nèi)蒙古

        從一家科研院所創(chuàng)辦的小公司到銷售收入過(guò) 200 億的行業(yè)巨頭，同比增長(zhǎng)6.2%，中聯(lián)重科在大大小小數(shù)十次國(guó)內(nèi)外并購(gòu)中始終堅(jiān)持的邏輯是什么?

　　對(duì)于其他企業(yè)來(lái)說(shuō)，圓滿完成了“雙過(guò)半”目標(biāo)任務(wù)?！　∥逶路?，通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模成長(zhǎng)也許是一種超常規(guī)的發(fā)展方式，內(nèi)蒙古一機(jī)集團(tuán)面對(duì)嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)，而對(duì)于長(zhǎng)沙的中聯(lián)重科來(lái)說(shuō)，全員發(fā)動(dòng)，這卻是一種十分常規(guī)的發(fā)展方式。這家脫胎于長(zhǎng)沙建筑機(jī)械研究院的建筑機(jī)械企業(yè)，全力以赴開展“雙過(guò)半”戰(zhàn)。各軍品單位面對(duì)任務(wù)大幅增加，由于核心資產(chǎn)是科研院所和研發(fā)能力，科學(xué)組織，缺乏實(shí)體工廠和生產(chǎn)能力，有力促進(jìn)了公司收入和效益水平的提高。北奔重汽公司加速新產(chǎn)品研發(fā)和適應(yīng)性改進(jìn)，因此一直是在以并購(gòu)國(guó)內(nèi)外建筑機(jī)械企業(yè)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)。

　　2008年9月28日，上半年實(shí)現(xiàn)銷售收入35億元，中聯(lián)重科在公司16的日，市場(chǎng)份額進(jìn)一步提高。北方創(chuàng)業(yè)公司圍繞國(guó)鐵、自備車和國(guó)際鐵路車輛市場(chǎng)，結(jié)束了歷時(shí)一年多的談判，進(jìn)一步加大市場(chǎng)開拓力度。工程機(jī)械公司積極運(yùn)作，以2.71億歐元的價(jià)格，合同簽訂環(huán)比逐漸增加。在主導(dǎo)業(yè)務(wù)的拉動(dòng)和輻射下，如愿以償?shù)貙⑷虻诨炷凉こ虣C(jī)械廠商，全公司順利完成了“雙過(guò)半”目標(biāo)任務(wù)。，意大利的CIFA公司收入囊中。這次足以改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格的收購(gòu)行為也讓中聯(lián)重科成為了全球規(guī)模最大的混凝土工程機(jī)械廠商。

　　中聯(lián)重科身處的建筑機(jī)械行業(yè)是一個(gè)正處于并購(gòu)整合階段的產(chǎn)業(yè)。一方面，這是一個(gè)技術(shù)與資金密集、極具規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的行業(yè);另一方面，這又是一個(gè)長(zhǎng)期被大中型國(guó)有企業(yè)占據(jù)的行業(yè)，格分散，運(yùn)營(yíng)效率低下。從產(chǎn)業(yè)和發(fā)展階段的關(guān)系來(lái)看，這本應(yīng)該是一個(gè)發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出國(guó)民經(jīng)濟(jì)平均增長(zhǎng)水平的行業(yè)，但大多數(shù)國(guó)有企業(yè)卻囿于體制等因素的限制，盈利甚微甚至處于虧損。在麥肯錫公司為弘毅投資所篩選的10個(gè)最適宜進(jìn)行并購(gòu)?fù)顿Y的產(chǎn)業(yè)中，建筑機(jī)械行業(yè)是排名的幾個(gè)行業(yè)之一。一般來(lái)說(shuō)，這樣的并購(gòu)整合更適合由行業(yè)中規(guī)模最大的幾家企業(yè)來(lái)進(jìn)行，比如徐工，而中聯(lián)重科的前身中聯(lián)機(jī)械產(chǎn)業(yè)公司在1992年才，注冊(cè)資本僅僅只有50萬(wàn)元，生產(chǎn)設(shè)備更是簡(jiǎn)陋得驚人，在這個(gè)行業(yè)里只是個(gè)不起眼的小角色。

　　不過(guò)，中聯(lián)所擁有的技術(shù)儲(chǔ)備讓它有能力去市場(chǎng)中最暢銷、利潤(rùn)最豐厚的產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)占據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的主要是歐、美、日等發(fā)達(dá)的進(jìn)口產(chǎn)品，但這些的建筑高峰期已過(guò)，它們現(xiàn)在的產(chǎn)品更適合小型工程、中等高度的建筑，而卻正處于一個(gè)建筑巔峰時(shí)期，樓越蓋越高、越蓋越復(fù)雜，相應(yīng)地對(duì)建筑機(jī)械的排量與能力、售后服務(wù)等要求也越來(lái)越高，這讓中聯(lián)重科自主研發(fā)出的高壓力混凝土泵車從進(jìn)口競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品中脫穎而出，以不到國(guó)外同類產(chǎn)品一半的價(jià)格迅速占據(jù)了它們的原有市場(chǎng)。

　　2001年，上市不久的中聯(lián)進(jìn)行了一筆“牛刀小試”式的海外收購(gòu)：以1000萬(wàn)元收購(gòu)由于日本經(jīng)濟(jì)衰退而瀕臨破產(chǎn)的英國(guó)保路捷公司(Powermole Ltd.)。保路捷是一家日資控股的百年老店，擁有獨(dú)特的技術(shù)、品牌和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。并購(gòu)后的保路捷生產(chǎn)重心將移到長(zhǎng)沙，只在英國(guó)保留了研發(fā)中心和營(yíng)銷總。不過(guò)，跟之后的一系列并購(gòu)相比，這次并購(gòu)更側(cè)重“抄底”和獲取技術(shù)，國(guó)內(nèi)企業(yè)的非開挖技術(shù)因此一下子提升了近20年的發(fā)展水準(zhǔn)。

　　此時(shí)的中聯(lián)，更嚴(yán)重的發(fā)展瓶頸是在產(chǎn)能而非技術(shù)和市場(chǎng)，于是它開始了側(cè)重于規(guī)模擴(kuò)張的并購(gòu)。2002年，中聯(lián)重科承債式收購(gòu)機(jī)床工具行業(yè)的重點(diǎn)企業(yè)湖南機(jī)床廠;2003年，中聯(lián)重科完成了對(duì)浦沅集團(tuán)的重組并購(gòu)，這是當(dāng)時(shí)世界工程機(jī)械領(lǐng)域規(guī)模最大的一次并購(gòu)行為……在2008年之前，中聯(lián)重科已經(jīng)完成了大大小小幾十次并購(gòu)。

　　盡管并購(gòu)次數(shù)頻密，但自始至終，中聯(lián)重科的并購(gòu)始終聚焦于其主營(yíng)業(yè)務(wù)。具體來(lái)分析，中聯(lián)在上市后的數(shù)十次并購(gòu)行為可以分為三類目的：擴(kuò)大主業(yè)規(guī)模，比如對(duì)湖南機(jī)床廠、浦沅集團(tuán)、山西黃河工程機(jī)械集團(tuán)、華泰重工等企業(yè)的并購(gòu);延伸主業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條，整合供應(yīng)鏈上的零配件企業(yè)，比如為了解決工程機(jī)械車輛用橋瓶頸而對(duì)湖南車橋廠的并購(gòu);增強(qiáng)主業(yè)技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，比如對(duì)英國(guó)保路捷公司的并購(gòu)。

　　經(jīng)過(guò)幾年時(shí)間的整合，在國(guó)內(nèi)混凝土工程機(jī)械市場(chǎng)上，中聯(lián)重科與同城的三一重工加起來(lái)的市場(chǎng)占有率達(dá)到了80%以上，剩余市場(chǎng)空間已十分狹小。于是，海外銷售，尤其是歐洲市場(chǎng)成為中聯(lián)不得不正視的新目標(biāo)。但銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的不完善、品牌知名度和認(rèn)同度不高、對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)需求特點(diǎn)不熟悉等因素，制約著中聯(lián)海外市場(chǎng)的擴(kuò)張，此時(shí)對(duì)并購(gòu)已經(jīng)“輕車熟路”的中聯(lián)再次將眼光投向了海外并購(gòu)。

　　不過(guò)，這次中聯(lián)瞄準(zhǔn)的目標(biāo)顯然跟以前不是一個(gè)量級(jí)，整合的難度也遠(yuǎn)超往昔。CIFA擁有超過(guò)80年的發(fā)展歷史，是歐美排名前三的混凝土機(jī)械制造商之一，產(chǎn)品在歐美等市場(chǎng)有較高的市場(chǎng)占有率，它是唯一一家能夠全面提供各類混凝土設(shè)備的供應(yīng)商。但這家公司在近幾年創(chuàng)新遲緩，經(jīng)營(yíng)不善，再加上意大利公司以懶散而聞名的企業(yè)文化，都讓人們對(duì)此次并購(gòu)的結(jié)果心生疑慮。

　　也正因?yàn)榇?，中?lián)重科的此次收購(gòu)比以往準(zhǔn)備得更加充分。為了降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，中聯(lián)重科聯(lián)合了金融投資機(jī)構(gòu)弘毅投資、中意合作的私人股權(quán)基金曼達(dá)林基金以及高盛公司來(lái)共同進(jìn)行并購(gòu)，中聯(lián)重科持股60%，并擁有從其他三家投資伙伴優(yōu)先剩余40%股權(quán)的權(quán)利;除了財(cái)務(wù)支持，弘毅投資還將利用自己中聯(lián)股東和CIFA股東的雙重身份，協(xié)調(diào)雙方團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效的溝通，實(shí)現(xiàn)整合目標(biāo);曼達(dá)林將利用它的意大利背景，在兩個(gè)公司文化理念的融合過(guò)程中進(jìn)行協(xié)調(diào);而高盛則將利用其全球的資源在公司的全球化進(jìn)程中提供經(jīng)驗(yàn)支持。

　　盡管中聯(lián)重科的此次并購(gòu)與整合計(jì)劃堪稱周詳，前期的盡職調(diào)查和后期的整合工作也沒(méi)有出現(xiàn)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)常犯的那些錯(cuò)誤，但由于并購(gòu)時(shí)間和三一重工的競(jìng)購(gòu)，中聯(lián)最終的收購(gòu)價(jià)格相對(duì)較高，2008年超出預(yù)期的經(jīng)濟(jì)衰退讓中聯(lián)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)報(bào)表出現(xiàn)了一些難以避免的不良信號(hào)。看起來(lái)充滿了誘惑與機(jī)遇的海外并購(gòu)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)注定是一門難言畢業(yè)的必修課，即便是對(duì)中聯(lián)重科這樣對(duì)于并購(gòu)絕不生澀的“尖子生”來(lái)說(shuō)，亦難逃一個(gè)艱苦而且可能充滿挫敗的學(xué)過(guò)程。

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