產業(yè)工業(yè)園玉柴突破百億秘訣長沙將

去年主流中重型柴油機廠銷量普遍下滑20～40％的情況下，在短短三年時間里，玉柴機器集團有限公司（簡稱）玉柴的柴油機產銷量實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長，完成基礎設施投資10億元；累計引進企業(yè)22家，營業(yè)收入達到120多億元，引資42億元，成為國內柴油機行業(yè)的排頭兵，10家企業(yè)開工，被業(yè)界稱為“玉柴現(xiàn)象”。

三新是指新玉柴、新思維、新發(fā)展。玉林市發(fā)改委晏平擔任玉柴新任董事長以后，其中4家企業(yè)已經投產。新城將依托環(huán)科園這一平臺，提出了新目標觀念，更多地引進成長性好、科技含量高、創(chuàng)稅能力強的大型工業(yè)項目，就是從持續(xù)發(fā)展目標看玉柴新思維、新觀念。

玉柴原來的目標“要成為世界內燃機行業(yè)的前四強企業(yè)”。新的發(fā)展目標是：以全面展開國內、國際間的合資合作和加速高新技術引進、應用，重點打造以汽車、工程機械及配套產業(yè)為特色的工業(yè)園區(qū)。，圍繞經營主業(yè)拓展產業(yè)鏈，重點發(fā)展柴油機、工程機械、專用汽車、汽車零件和汽車化工等相關產業(yè)產品，未來10年年銷售額為1000億元的經營平臺，進一步提升國際市場競爭力，成為具有世界知名品牌的大型跨國企業(yè)集團。

為了達到這個目標，在晏平主持下，調整玉柴的產業(yè)結構、拓展發(fā)展空間：重組南寧專用汽車廠，拉開玉柴正式進入汽車整車制造的序幕；達成與廣州安達軸瓦有限公司共同出資組建安達變速器有限公司，進入專業(yè)生產重型車用變速器行列；重點推進工程機械項目，加速發(fā)展汽車零件制造，利用主業(yè)優(yōu)勢發(fā)展產業(yè)集群；實現(xiàn)4W柴油機小批投放，試配轎車獲得成功，填補了國產轎車柴油機的空白。

同時玉柴工程機械、潤滑油、汽車零件、化工和賓館旅游等產業(yè)也都獲得了長足的發(fā)展。工程機械公司、潤滑油公司、動力公司、達業(yè)公司、華原公司、服裝公司、玉林賓館和化工公司的銷售收入增長強勁。

綠色發(fā)展

“綠色玉柴”是晏平董事長為首的新的公司領導班子在考慮玉柴今后發(fā)展方向和目標時提出來的，這是玉柴有史以來第一次突出“綠色”的特點作文章，比過去的僅圍繞玉柴發(fā)動機突出“環(huán)?！备拍钣稚仙搅艘粋€更高的層次。

“綠色玉柴，”的概念，其基本內涵就是玉柴要實現(xiàn)綠色發(fā)展，即是通過技術進步和高效勞動，實現(xiàn)循環(huán)經濟，促進環(huán)境優(yōu)化，為改善人類生存環(huán)境，不懈努力。構建“綠色玉柴”，首先玉柴的環(huán)境要達到綠色標準，要實現(xiàn)綠色，在玉柴的生產生活中，實現(xiàn)資源的再生和資源的循環(huán)利用，努力將玉柴成資源節(jié)約型園區(qū)、環(huán)境和諧型園區(qū)、可持續(xù)發(fā)展率先實現(xiàn)全面小康社會的園區(qū)?！熬G色玉柴”外延的內涵是玉柴的合作伙伴、客戶、供應商以及關心關愛玉柴的人們。

“新玉柴、新思維、新發(fā)展”是晏平和新的公司領導班子從管理學理論上對玉柴經過2005年的新運作實踐進行總結、提煉和提升而提出的新的構想， “綠色玉柴，玉柴綠色”和“新玉柴、新思維、新發(fā)展”的定位，有利于玉柴內和全社會對玉柴新班子接手的玉柴有一個深入認識和了解。

調整機構

一直以來玉柴是一個企業(yè)兩種制度、兩種待遇的情況。為了改變這種情況，2005年，新班子對集團公司進行了機構調整，強化集團化管理與整體規(guī)劃，從進一步明晰公司產權關系入手，通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度，進行母子公司架構和機構職能調整，整合資源實現(xiàn)集團內資源共享，提高資源利用效率，改變“多個玉柴”相隔離的面。

突出抓好玉柴集團，尤其是各子公司的重大合同、重大投資、重大決策和重要人事的申報和審批。

這些重大的舉措，完善了玉柴集團對各子公司的管理，堵住了玉柴企管的紕漏，改變了長久以來多個玉柴相隔離的面，形成了資源互通共享和高效運作機制。玉柴集團整合建立了財務平臺、信息平臺等，理順了管理體系和產權關系，確保了國有資產安全運營和保值增值。

捋順營銷

玉柴營銷有限公司原來是一種相對隔離獨立的公司，形成了“多個玉柴”，干員工對公司的產權關系認識模糊。針對營銷長期以來一種水潑不進、針插不進的狀況，玉柴新的領導班子對營銷公司進行管理體制上的重大，從公司產權關系上明晰營銷公司歸屬集團公司管理，同時對營銷公司經營模式從組織機構上進行調整，實行事業(yè)制管理，獨立經營核算。

恢復銷售公司建制，業(yè)務上回歸股份公司正常的管理流程。撤消營銷物流事業(yè)，原來的營銷物流事業(yè)一分為三：機電事業(yè)、配件事業(yè)、物流公司。管理、財務人員下沉到事業(yè)，責、權、利明確到位，收入分配與業(yè)績持鉤。同時對營銷公司管理上進行重大，實行費用包干制。

晏平董事長到玉柴就十分清楚，要把公司宏偉規(guī)劃變成現(xiàn)實，對玉柴產業(yè)實行重組，合理配置產業(yè)資源，強化集團化制度和管理是當務之急。他特別強調建章立制，倡導實施合理的科學獎勵機制，允許經營好的子公司管理人員的收入超過集團公司高管人員收入。

為了完善財務監(jiān)管體系，新班子決定2005年7月1日起，集團公司對屬下全資、控股或相對控股持股比例在40％以上同時具有生產經營收入的子公司推行了子公司財務負責人委派制。子公司財務負責人由集團公司管理，監(jiān)控子公司所有的財務運作、經濟行為、財務狀況，嚴格審批程序，參與經營班子的經營和財務決策，對財務預算的執(zhí)行情況進行全面分析并提出改進的措施及建議等。

子公司財務負責人委派制進一步加強和深化了集團公司的財務管理，有效保證了集團公司資產的保值增值以及財務信息的真實性和完整性。新班子還進一步完善了分配獎勵機制，調整各級關鍵崗位的分配辦法，做到 “事業(yè)留人、感情留人、適當?shù)拇隽羧恕?。對中高層的分配制度進行拉開差距的重大，關注一線生產工人的收入。

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