巴西設新廠玉柴重工簡儀：CIO應該回到信息化的本源凱斯紐

作為信息化人，凱斯紐荷蘭將在該州建立一座工廠，廣西玉柴重工有限公司首席運營官簡儀有點特殊：一個有15年學術(shù)研究經(jīng)驗的計算機科學博士，工廠建成后將在當?shù)睾椭苓叺貐^(qū)創(chuàng)造出2700個工作崗位，更擁有IT、旅游、能源、百貨和制造多個行業(yè)的14年信息化實戰(zhàn)經(jīng)驗，促進當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展，他是馬來西亞籍華裔，也可以進一步塑造凱斯紐荷蘭在當?shù)氐牧己眯蜗蟆Ｔ摴S不僅可以為拉美地區(qū)提供便捷的供貨支持，在一個老國企里身居要職。這樣特殊的信息化管理者，為凱斯紐荷蘭在拉美尤其是巴西的發(fā)展提供保障，會給一個信息化零起步的工程機械制造企業(yè)帶來什么新鮮血液？ 簡儀是廣西玉柴重工有限公司（以下簡稱“玉柴重工”）首席運營官，也是凱斯紐荷蘭全球發(fā)展不可分割的一分。實際上公司早在1970年就在康塔建造出一個工廠，主要負責玉柴重工集團的運營模式規(guī)劃、運營管理、信息化規(guī)劃、信息化體系策劃及項目管理。在他的簡介里，目前生產(chǎn)凱斯和紐荷蘭的機械設備，名字后面跟了一個括號，菲亞特和凱斯紐荷蘭首席執(zhí)行官塞爾吉奧•馬爾奇奧尼(Sergio Marchionne)先生介紹說：“這項協(xié)議將會增強我公司和米納斯吉拉斯州的聯(lián)系，寫著“KEAN CHIA YEE”。這個特殊的英文名字讓人不自覺注意到他的國籍——馬來西亞籍，加大公司自40年前就在拉美開始做出的投資努力。米納斯維拉斯州在經(jīng)濟中有著舉足輕重的地位，這在一般制造企業(yè)里很少見。這個顯而易見的不同之處，并且為凱斯紐荷蘭在巴西的發(fā)展創(chuàng)造了理想的條件。”，似乎為他的很多不一樣的做法埋下了伏筆。

重規(guī)劃，整體布信息化

簡總在2010年加入玉柴重工，這一年，玉柴重工在準備“十二五”規(guī)劃。玉柴重工的“十二五”以的“十二五”工業(yè)轉(zhuǎn)型升級為主導，兩化融合為基礎(chǔ)，五年里，從傳統(tǒng)組織生產(chǎn)的廉價勞動制、規(guī)模生產(chǎn)的機械制、兩化融合建立成本控制的綜合制，邁向附加值的競爭制，最終實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，以產(chǎn)品創(chuàng)新為主的可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)先制。同時，業(yè)務目標由2011年的25億、2012年的50億，中間以2013年的百億作為跨越，在“十二五”收官的2015年，力爭總體銷售收入突破300億。最終，玉柴重工能穩(wěn)步走向國際化運營軌道，建立全球化的供應鏈及營銷服務網(wǎng)絡，運營模式達到強勁的國際競爭能力，成為世界工程機械的知名品牌。

為實現(xiàn)玉柴重工“2015年三百億銷售”與“打造工程機械世界知名品牌”的目標，公司規(guī)模就會快速擴展，各子公司、海外機構(gòu)將不斷增設。長此以往，原來的單一工廠運營管理模式，將轉(zhuǎn)變?yōu)槎喙S、多公司的運營管理模式，那么玉柴重工以往的單一工廠的業(yè)務管理模式已不能支撐整個集團運營。至此，打造全新的“供、產(chǎn)、銷”整體的信息化平臺勢在必行。

全新的信息化平臺需要一個與“十二五”規(guī)劃相對應的信息化規(guī)劃。在簡總這里，一個系統(tǒng)整體規(guī)劃還意味著打消領(lǐng)導顧慮，爭取領(lǐng)導支持。作為董事的一員，簡總非常清楚決策層領(lǐng)導對于信息化項目的顧慮。“很多CIO都是走一步申請一筆資金，決策層的領(lǐng)導會很難判斷是否值得投入，這也會阻礙CIO推進信息化的進程。”領(lǐng)導能夠看到每一步的動作和成本投入，以及五年全的圖景，最終就能非常清楚整個信息化能夠達到的效果，知道最終產(chǎn)出物，這一點對于爭取領(lǐng)導支持非常重要。

2010年，簡總綜合玉柴重工“十二五”規(guī)劃的要求及對信息技術(shù)的定位，規(guī)劃涵蓋了供－產(chǎn)－銷－研發(fā)－財務－決策的完整的業(yè)務價值鏈。這條價值鏈向上延伸至供應商，向下延伸至經(jīng)銷商，左右貫通內(nèi)業(yè)務，能實時反饋企業(yè)內(nèi)外業(yè)務信息，能靈活應對市場變化。

這個信息化規(guī)劃的價值鏈是與玉柴重工的運營結(jié)構(gòu)布相匹配的。玉柴重工是以產(chǎn)、銷分離，服務創(chuàng)值為定位，中心支撐運營。其中，制造中心負責計劃，集中采購，全國生產(chǎn)基地分布生產(chǎn)；銷售中心集中產(chǎn)品，挖掘銷售渠道，針對務產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)鏈的需求；服務中心完成從供應、生產(chǎn)、銷售、維護的價值鏈鏈接。在服務中心的價值鏈基礎(chǔ)上質(zhì)量中心研發(fā)中心創(chuàng)新產(chǎn)品，中心融合所有中心信息，形成布。

全新的信息化集成平臺項目從2010年5月正式啟動，歷經(jīng)18個月，貫穿了研發(fā)、工藝、全面預算、費用控制、報表合并、人力資源等涉及企業(yè)運營管理的所有業(yè)務板塊，完成了SAP（ERP）系統(tǒng)、HIJIT采購管理系統(tǒng)、HIMES制造執(zhí)行管理系統(tǒng)、條形碼管理系統(tǒng)、SIEBEL客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、融資租賃管理系統(tǒng)、Hyperion全面預算系統(tǒng)、HFM合并報表、HEC費控管理、HIRM人力資源管理等第一期的系統(tǒng)工作，并完成了與研發(fā)、質(zhì)量管理等業(yè)務的數(shù)據(jù)接口與集成。

零起步，做“最佳實踐”法

之所以這個信息化平臺的第一期系統(tǒng)需要在18個月內(nèi)建成，是因為要為“十二五”后期目標奠定基礎(chǔ)。這個基礎(chǔ)需要“十二五”初期達成兩化融合的效果，所以玉柴重工必須在2012年前完成大分信息化的，快速產(chǎn)生信息化的效益，然后在“十二五”規(guī)劃期間推動整個企業(yè)快速發(fā)展。

這一切的開端，都是從零開始。全新的信息化平臺，沒有專門的信息技術(shù)，信息化和人都是零起步。對此，簡總很慶幸，“我沒有舊系統(tǒng)的包袱。”

沒有了包袱，看準了目標，對于第一期策略，簡總強調(diào)三點：快，全面覆蓋，產(chǎn)生效益推動企業(yè)。

對于集團型信息化，特別是玉柴重工這種重大的系統(tǒng)升級，一般是要經(jīng)過反復的調(diào)研、考察、分析而后再建立系統(tǒng)，但是簡總沒有這么做。要在這么短的時間內(nèi)，產(chǎn)生信息化效益，他不能等企業(yè)全員達成了信息化的認識，再去統(tǒng)計分析甚至可能是錯誤的需求，那時再去建立系統(tǒng)再修改，會浪費很多時間而且導致重復。要達到規(guī)劃的要求，簡總非常清楚自己要強制性的把系統(tǒng)先建起來，先走完從無到有的這一步。他稱這樣做，基本是將系統(tǒng)提供商的“最佳實踐法”強制套上去用，達到了“快”。為了實現(xiàn)“全面覆蓋”，他將“最佳實踐法”里每個系統(tǒng)都做標準化、模塊化設計，項目里的每個系統(tǒng)在玉柴重工的大本營玉林的廠區(qū)建立好之后，然后其它生產(chǎn)基地復制，以此類推。

對簡總來說，用“最佳實踐法”實現(xiàn)系統(tǒng)“從無到有”有一定難度，但是最困難的是執(zhí)行這套“最佳實踐法”。要做“最佳實踐法”，快和全面覆蓋這么多信息化系統(tǒng)，勢必需要不少人手，簡總面臨最大的困難是IT沒有人來支持這么大的工程。

2010年，簡總來玉柴重工的時候，沒有專門的IT，只有幾個人做維護工作。“兩個月后只剩5個人，5個人里面只有1個是信息技術(shù)的背景。”簡總回顧起開頭，有點無奈。在規(guī)劃全面出臺后，簡總開始組織隊伍。他將策略分為三條線：一是自主招人。玉柴重工所在的廣西玉林比較難招到有經(jīng)驗的人員，他就將精力放在常州分廠和天津融資租賃分公司。二是應用信息化系統(tǒng)提供商的人力資源。在上信息系統(tǒng)的時候，他應用服務商為伙伴，調(diào)用其人力資源，“在峰時期，有家廠商同時有80個顧問在全公司。”簡總介紹。三是調(diào)用分人力。玉柴重工有產(chǎn)銷基地，每一個基地都有本地的IT的人。這些人業(yè)務上是集團管，行政是地方管。當初在規(guī)劃時，簡總定的是以“控制、分布實施”核心運營理念為基礎(chǔ)。對于業(yè)務上規(guī)模的、跨基地的項目，集團總有權(quán)調(diào)動這些人。這樣，通過三條線并行，解決了人力不足的問題。 

標簽：玉柴