經(jīng)銷商體系晏平：玉柴的底氣最重要在于人徐工構(gòu)

新浪財經(jīng)：過去五年我們玉柴的銷售額從120多億，本著誠信共贏的原則，大幅上升到了370億，精心打造了 “直銷+經(jīng)銷”兩翼齊飛的營銷模式布。徐工集團董事長、委王在會上指出，等于說再造了2個玉柴。那您現(xiàn)在定下的未來五年的目標，要保持可持續(xù)發(fā)展，是要再造2.5個 玉柴，就必須擺脫粗放式的、低效率高消耗、低質(zhì)量的發(fā)展，那其實在玉柴地處的地理位置相對比較偏僻，走一條以節(jié)能降耗減排為核心的技術(shù)轉(zhuǎn)型、升級、發(fā)展的道路。徐工是一個文化底蘊非常豐厚、技術(shù)積累非常深厚、人才積聚非常強大的、有著優(yōu)秀、光榮傳統(tǒng)的企業(yè)，然后又沒有壟斷利益的情況下，同時，想要實現(xiàn)如此超規(guī)模的增長，徐工也是一個在市場競爭中迸發(fā)出強大活力的現(xiàn)代化企業(yè)。徐工要和廣大經(jīng)銷商一起共同開拓混凝土機械市場，我想知道公司的底氣在哪里？

　　晏平：首先我到玉柴提出再造一個玉柴，走共贏、多贏的道路，我覺得底氣就是玉柴管理的團隊，共同為工業(yè)的發(fā)展、為徐工世界級品牌的，玉柴的企業(yè)文化。

　 　我們在廣西玉林這個地方，努力奮斗，沒有任何的資源，真誠合作，我又沒有物流的資源，戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)?！　?徐工建機提出了2012年再次實現(xiàn)倍增的發(fā)展目標。為此，我又沒有人才聚集的資源，徐工建機將迅速推進資源整合，我又沒有人居環(huán)境的資源。在玉林周邊給我配套的也不多。給我們 配套的主要是山東、湖南、浙江、江蘇，促進混凝土機械成套解決方案和一體化運作流程迅速形成，如果比如說我在無錫，加快推進市場體系，大連啊，構(gòu)建“經(jīng)直并重、兩網(wǎng)融合、信息共享、分工協(xié)作”全覆蓋的營銷保障網(wǎng)絡體系，哪怕我在中武漢，快速提升混凝土機械成套裝備供給能力和綜合競爭力?！　h期間，我的物流成本一年能夠3個億左右。但為什么我們能夠多年來不垮，經(jīng)銷商參觀了公司混凝土機械生產(chǎn)制造工藝、現(xiàn)場品鑒了徐工混凝土機械成套設(shè)備。著名經(jīng)濟學家羅云毅博士為與會人員介紹了2012年經(jīng)濟形勢；徐工建機就市場體系規(guī)劃、經(jīng)銷商發(fā)展計劃、經(jīng)銷商基本政策等對經(jīng)銷商進行了詳細的講解?！　〗?jīng)直并重、兩網(wǎng)融合的營銷網(wǎng)絡， 實際上我就深刻分析玉柴的企業(yè)文化。

　　我們有批非常熱愛玉柴的人，將在短期內(nèi)帶動混凝土成套設(shè)備銷售增長，我聚集了行業(yè)里面最頂尖的研發(fā)團隊。正因為有這種底氣，為企業(yè)倍增發(fā)展目標提供了新的強勁支撐。，我們提出來在“十一五”里面再造兩個玉柴?，F(xiàn)在看很重要的，除了發(fā)動機板塊，我們進行產(chǎn)業(yè)，對整個集團的我們進行了重新的調(diào)整。這就是我們的底氣。

　 　實際我有這個底氣的時候，一是人，二是我非常好的企業(yè)文化，第三我們找到非常準的企業(yè)。這三點我覺得是非常非常重要的。而最重要的還是人。我是 2005年進入玉柴，原來我是長期搞鐵路，到玉柴來，說真心話是跨著非常大的行業(yè)。很多行業(yè)內(nèi)的競爭對手想看我們玉柴笑話，有些行業(yè)對手跟我說，他說晏平 啊，我們得靶了，他說玉柴肯定完了。但是我剛到玉柴來，我用了相當?shù)木?，一個是做市場調(diào)研，第二就是人才的怎么樣分析，重用人才。

　　我 非常寬心的說，到玉柴來，我最大收獲是我這個隊伍沒散，我這幫人沒散，我在各種會議跟我們管理團隊說，人才是我們玉柴的靈魂。人才不散，我的靈魂就所在， 再大的困難，比如市場也好，競爭對手的發(fā)展，這個說真心話是一定要走這個路的，我們市場的，競爭對手和我們進入同一個競爭的道路，這個是必然的結(jié) 果，這個不要有什么奇怪的。就是說人家沒有的事兒，我們玉柴去做了，我們有玉柴，人家來做我們玉柴，這是必然的，關(guān)鍵就是我這批人怎么來認識這個問題，怎 么對待這個問題。這是我想為什么你剛才說，為什么那么偏。

　　那么未來玉柴要做一千億，我的底氣在什么地方？實際上我現(xiàn)在給你介紹一下，我們整個在規(guī)劃一千個億里面，不是靠喊出來的，是靠項目支撐的，就是說我有多少項目，有多少產(chǎn)品來支撐我這個。

　 　我給你數(shù)一下，現(xiàn)在我們玉柴已經(jīng)從產(chǎn)業(yè)布來說，已經(jīng)完全實現(xiàn)了的重大布。南面從珠海建立了我低速機的船機廠，西資陽建立了我中速機的生產(chǎn)基 地，在四川廬州建立了我大挖，就是60噸到160噸的挖掘機的生產(chǎn)基地，在江蘇的常州建立了我中挖、大挖的生產(chǎn)基地。實際上就是說中的我的工程機械基地 在常德建立了，在天津建立了工程機械的營銷的中心，在蕪湖建立了我目前全球最好的高速機的平臺，我們跟中吉、奇瑞，我們?nèi)掖笃髽I(yè)聯(lián)合在蕪湖建立了我的中 速機廠，我現(xiàn)在江蘇的蘇州和美國卡特彼勒建立了應該說是行業(yè)最好的再制造企業(yè)。我在山東的濟寧和吉利公司合資建立轎車用的柴油機廠。

　　在浙江的臺州建立了我們汽車零件的產(chǎn)業(yè)基地，在大連、北海建立了我潤滑油的生產(chǎn)基地。在湖北都靈建立了我農(nóng)機的產(chǎn)業(yè)基地。從這個布來看，我基本上完成了我整個的產(chǎn)業(yè)布，就是跳出去，走出去。

　 　我們有時候在版圖上一看，已經(jīng)不是完全過去的西生產(chǎn)基地了，就是這些為什么一定要走出去，那么將來我們引進人才，從資源整合，剛才講到為什么我要到常 州建立我的工程機械的新的產(chǎn)業(yè)基地。因為常州這個地方聚集了國內(nèi)最好的工程機械的零件供應商。我一個新的零件，我三天整個信息圖紙就可以過來。在 玉林光人過來，坐飛機都要坐一整天。所以這種信息，這種快速反應，再有物流成本的問題。所以目前來說，我這個是靠我這個產(chǎn)品來支撐的。

　　 大家你們可能也注意看，在青州，建立石化基地以后，我們馬上跟進去。我們現(xiàn)在也上了石化里面下游的終端的產(chǎn)品，在9月份已經(jīng)正式投產(chǎn)了，今年能做到5 個億的規(guī)模，明年能做到20個億萬的規(guī)模，非常非常賺錢。當?shù)?，包括各地區(qū)也好，非常驚嘆玉柴，切入能源化工這個板塊，而且沒想到我們上那么快， 馬上就見效益了。今年青州這個板塊，應該有幾千萬的利潤，才建立幾個月時間。從整個來看的話，我們板塊來支撐我們這個千億。

　　原來光 做發(fā)動機這個板塊，說真心話，做到天就做到五百個億，而且光做高速機也做不到五百個億，我們現(xiàn)在做什么，做中速機，做低速機。我現(xiàn)在要做船電，船機，就是 發(fā)電機組。過去我們發(fā)電機組都是小的，現(xiàn)在我要做大的。而且我們今年整個船電這塊的發(fā)動機，我們今年做了兩萬臺，過去是一千來臺。也就是我整個產(chǎn)品的提 升，整個產(chǎn)品的升級也好，我這個拓展都發(fā)生的根本的變化。

　　所以我們提出來這個千億，只要的宏觀經(jīng)濟不出現(xiàn)大的問題，我們玉柴人不浮 躁，我本人能靜下心來帶領(lǐng)好我們的團隊，一步一個腳印，是完全有這個希望。但是詳細的話是有很多困難的。剛才我講到，學來的整個資源就做400億，我們要 實現(xiàn)  動態(tài)的跨越，比如說我的土地資源，剛才講到我的產(chǎn)業(yè)布，我的產(chǎn)品，整個千億以后，玉柴要達到5萬人，現(xiàn)在我才2萬多人。我的管理團隊，我的 研發(fā)人員的儲備都要適應。

　　我再給你說一個現(xiàn)象，我現(xiàn)在每年招大學生超過一千名，一千名大學生到我玉柴來，就這個住宿現(xiàn)在都成了問題了。 我現(xiàn)在考慮什么地方，我現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)已經(jīng)整個國內(nèi)布完了，我招到有些到珠海來，有些到四川來，有些到了江浙的，有些到了江蘇。人才相對好引進，如果都集中在 玉林這個地方，特別特別難。而且還有個現(xiàn)象，我們招的大學生里面，在大學里面不談戀愛的，基本上我能留的住，要談戀愛的還真不太好留。

　　 為什么呢？說我們不敢恭維玉林周邊的環(huán)境，很多大學生不拿杭州、成都啊，不說拿北方，拿武漢這二線城市和我們玉林比。那相對來說我們這里面的條件和人家不 一樣，但是我現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)布已經(jīng)全國化了，真正能留在玉柴的是什么呢？就是真正在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，比如說在內(nèi)燃機里面的，或者限制于事業(yè)板塊里面的。實際上我現(xiàn) 在也聚集了很多的專家，專家的夫妻倆和孩子都在玉林，而且都成為我們那非常非常好的研發(fā)里面領(lǐng)軍人物。

　　但是你要理解80后這幫大學生， 他們畢業(yè)以后，他的價值取向和人生觀，和我們這代人不太一樣啊。我兒子今年大學畢業(yè)到英國留學了，我動員他會玉林，他也不會去啊。有時候我也自己反問我自 己，就是連我自己的孩子，他不太愿意會玉林，那我們對這種大學生，我非常理解他們。就是80后的孩子，他的這個價值取向和我們這代人不同。

　 　我是1977年離開，我生在玉林長在玉林，當我在外面，我在大連，我在柳州、南寧，我在深圳廣州，我工作27年以后，我能回到家鄉(xiāng)工作，我并不是我有多 高的境界，我是對家鄉(xiāng)的文化，我很熟悉，我知道玉林的整個狀況，因為我生在這里、長在這里，我對這個文化比如容易切入這個文化。

　　那么如 果是讓從來沒有在廣西待過的，你讓他能留在玉林，我們真要下點工夫。這點，實際上我自己很自豪地說，我兩三千名的研發(fā)團隊，他們能夠舉家留在玉林，我們有 些五六十年代的工程師都是外地人，我的博士那里面本地人真不多，他們能夠來到這里，這個企業(yè)一定有他的精華，一定有它吸引人的地方，也就肯定有它勝人一籌 的元素在里面。所以要是這種現(xiàn)象探討起來，這些說的都是企業(yè)文化的問題了。所以一千個億的整個籌備來說，我們是很有底氣的。

　　新浪財經(jīng)：我們確實要探討一下您剛才說的問題，因為您好多次都提到人才的重要性嘛。其實我在網(wǎng)上也搜到，你以前說過，我當董事長，想挖我的人才就別想，挖走的也不是人才。那其實您為了留住這些高端人才，有一些什么具體的方法，或者是激勵措施嗎？

　 　晏平：社會在發(fā)展，社會在進步，留住人才實際上也是應該與時俱進的。在五六十年代的上個世紀，主要是一顆紅心兩種準備，那時候很多是靠覺悟留人才。當時 那一代人，就是祖國的需要，真的是祖國需要，的需要，是作為第一需要的，他沒有太多的其他要求，所以說他克服了很多困難。比如說上海啊，沿海的地方到了 邊疆啊，到了西北，到了西南的地方，那時候人才留住是以的這種需要。

　　隨著以后，這種人才的信息化，世界的這種距離在不斷的變小以后，我覺得留住人才要與時俱進。我覺得我們玉柴留住人才，特別是我來以后，我覺得我是動了點心思的。

　 　第一個從我做董事長，對人才這個隊伍，一定要傳遞給所有的玉柴人，特別是我們的管理團隊和我們的研發(fā)團隊，董事上是用心跟你們相處的。后來我有句話 怎么說，管理這幫人，帶領(lǐng)這幫人，不能對管理產(chǎn)業(yè)工人一樣，一定他們是不一樣的。為什么？他們對自己的人格，對自己的人生觀，對自己的價值取向，因為他們 有文化。所以整個和他們在建立這種新型的關(guān)系里面，作為主要領(lǐng)導，要用一顆特別特殊的心去和他們交往。

　　我記得我們的博士跟我說的這句話 是對我的獎賞，他說董事長，我們有任何事情，一般當天你肯定要見我，這是他們對我第一句褒獎。第二他說，我一年內(nèi)能見你4次，以前的話，我們4年見不 到一次。實際上我一年不只跟他們見四次。這句話實際上我覺得非常樸素，為什么？我到一個大企業(yè)去，我們那幫博士研發(fā)人員能夠和董事長零距離接觸，能夠經(jīng)常 和董事長的思想這種交流和碰撞。實際上對他們來說，這種，完全不一樣，得用心經(jīng)營。

　　第二點，我們對留住人才的制定這種政策里面，一定要與時俱進。薪酬平臺是很重要的。就是我制定這個薪酬平臺，對我們的博士，對我們的專家，我們確實是有很多很多的這種政策，我必須得這么去做。

　 　你比如說我舉個例子，來的博士，一般我能免費提供一套150平方米的房子，還裝修好，帶家具的。對于博士的薪酬里面，我們是有特殊的，我們有談判工資， 就是說你跟我談。比如我是個博士，我有什么本事，我可以值多少錢。我們這兒沒有規(guī)定的，你談判。對于我的首席專家，年薪過百萬的，我們也給他配了轎車。有 些碩士的后續(xù)教育也好，他的深造也好，因為我們跟國外聯(lián)系比較多，這個要因地制宜。也就是說，你不能說這個人在這個企業(yè)里面值20萬，那我這里要25萬， 我覺得不用那么衡量。他是到你這個企業(yè)值多少錢，他給你創(chuàng)造多少價值。所以我在我們這個研發(fā)這個團隊里面，工資我們也比較拉的開，要高的話確實很高。所以 這個薪酬平臺是很重要。

　　你比如說再一個問題，剛才我講到，還有一點整個企業(yè)的文化。我們整個企業(yè)的運行過程中，把研發(fā)，把這幫工程師的 隊伍放在一個什么位置來對待。他不是停留在報紙上，不是停留在上。而是停留在非常的細節(jié)里面去。我們的研究院也好，派去研究院的干好，我跟他們講， 選拔這個干，除了對管理以外，他一定要有一顆真正熱愛工程師研究員的心，我才能派他過去。而且我在都講過。我們在每年有很多的活動，都是非常人性化 的。圍繞這些活動，給這幫專家。那當然專家有困難的時候就不用了，我們委工會，我們的行政領(lǐng)導只要在專家團里面，比如說我們有些專家，家里有什么困難， 生老病死，有什么喜事，都是第一時間。

　　有個專家跟我說，我在外面工作了很多年，當我家出現(xiàn)問題，領(lǐng)導一般不到場，在玉柴不會。只要有任 何事情，我跟你說這種場面，這種情景會非常感動。我每個季度，我都堅持和我們的博士團隊，和我們的首席的董事，我們都見次面，吃頓飯。春節(jié)前一定要跟大家 座談一下，我每年都給他們一份特別有意思的品。你看頭一年，每人給他兩條煙，我們研發(fā)這幫人都抽煙，每年或者說專門給他們家里面送兩瓶茅臺酒。每 年就是說，我準備什么呢，這個錢不在多。按我們的博士說，他兜兒里揣兩盒煙，他給他的爸，他媽，他岳父的時候，說董事長給我的煙，他自己本身并不抽。 他有句話跟我說，他說我特別有面子。這個有面子有時候我一想，他非常樸素，他我跟董事長是管理幾萬企業(yè)的。他說我有時候到別的企業(yè)去，不用說董事長，連他 們的門領(lǐng)導，他都看不見。

　　在玉柴我們所有研發(fā)人員，特別是重要的研發(fā)人員，他所有的苦惱，他所有的委屈，他可以跟我是直通的。而且我 有時候放出狠話來，我說如果你們要不尊重他們，我肯定不尊重你們。這話我是上講過的，我是我們這個研發(fā)團隊里面，我就是他們的后臺，我就是他們的主心 骨。他們做的不夠，你可以批評他們，但你不能整人，你不能不尊重他們。人都是有毛病、有缺點的，我也沒敢說我們研發(fā)人員都是百分百的完美，管理是另外 事，但是一定要充分尊重他。

　　剛才我一開始講過，管理這個團隊不能對管理一般的干和產(chǎn)業(yè)工人那么管理，因為什么？他們有很強的人格，有 很完美的人生觀和，他有文化，他上知道五千年歷史，他看的書比我們還多，他可能追求這個人格，追求這個企業(yè)文化，他需求的層面，往往比我們產(chǎn)業(yè)門 多的多。所以管理這個人你就要用不同的方法。有人要說，你怎么能管住，我叫用心的經(jīng)營。

　　光給錢還不行。你比如說有個人說，他在一個企業(yè) 里面拿了很高的薪酬，別人就說你拿高薪酬，你自己干去吧。在玉柴不會，玉柴我們每年對專家，獎勵啊。比如我再舉個例子，“十二五”我要引進可能將近 5000研發(fā)人員，怎么辦？第一我現(xiàn)在跟地方說了，200畝地，我要蓋三四千戶，專門給大學生蓋的，現(xiàn)在正在規(guī)劃，而且在玉林是最好的地段。我現(xiàn)在珠 海、蕪湖、常州、天津、四川，我每到一個地方建工廠，我都要當?shù)亟o我一點地，我就是建立這種經(jīng)濟安居房，主要是給我們研發(fā)團隊。

　　我 首先解決他后顧之憂，給我的話，我蓋的便宜啊。比如在珠海，賣到八九千，我賣給我們研發(fā)團隊，不會超過四千塊錢的。我?guī)退プ?，而且我要求管理干一個也 不能參與。特別是我們這些高管，都不能動這個，不給他們，就給研發(fā)人員。我在玉林，我要給最好的地方更大學生蓋，工人也要蓋，不給工人，工人走了也不行， 那么我就在另外一個地方，我要蓋將近一萬畝，現(xiàn)在正在規(guī)劃。

　　那么”十二五”里面，我首先要把我的剛才講的資源這塊，我有將近2萬多人， 我怎么留得住用得住他們。我們真正來怎么關(guān)心他們，企業(yè)應該支出一定的這種成本。特別是剛才一直在講到的研發(fā)團隊。用心，搭上一些財力，我覺得這都不是主 要的。有一些企業(yè)很有錢，為什么用不住。因為我們有些企業(yè)是名企業(yè)，當他做大以后，他這種家族式的管理凸顯出來了，對人怎么尊重，他覺得企業(yè)是我的， 你就是給我打工的。錯了！這種企業(yè)不是百年企業(yè)，我們有研究過全世界比較長盛不衰的企業(yè)，德國也好，美國也好的企業(yè)，你只要研究他，企業(yè)文化都非常非常 濃。所以我們玉柴可能也要走，特別是我在主政玉柴期間。所以剛才講到的，能夠這幫團隊這幫專家留得住，我的產(chǎn)業(yè)門沒有問題。

　　產(chǎn)業(yè)門這個隊伍，有進有出，而且網(wǎng)絡上貼的也有一些意見的，他們的工人有說工資低了什么的，我們在制定薪酬里面，一定要優(yōu)于當?shù)氐墓べY水平。這個產(chǎn)業(yè)工人的薪酬一定要結(jié)合當?shù)氐南M水平。

　　研發(fā)團隊的薪酬水平一定要參考我的行業(yè)水平。就這個人在玉林，在杭州，在上海干，他是什么水平，他值多少價值。再有非常良好的企業(yè)文化，我把企業(yè)文化叫做什么呢？我把企業(yè)文化叫做就是水，無處不在。水能載舟，水也能覆舟。

　　新浪財經(jīng)：剛才您也說，說千億玉柴就會上項目了，就是在產(chǎn)業(yè)方面有很多擴張，可能也要引進很多的人才。那在引進人才當中首先就是很難找到合適，然后就可能會出現(xiàn)水土不服的情況，您有什么辦法解決這個問題？

　 　晏平：這個是必然的趨勢，這個可能也不是玉柴發(fā)展過程中的。我覺得在引進人才的話，應該是多種方式并存。你比如說我現(xiàn)在我集團公司里面，我要引進我的質(zhì) 量總監(jiān)，我現(xiàn)在要提升我的質(zhì)量，現(xiàn)有的這幫隊伍已經(jīng)走到天花頂了。那怎么辦呢？我在歐洲，在日本退下來的頂尖級的這種質(zhì)量管理專家，我把他反聘過來。他們 過來，我不一定要他一年365天在這里，你得有一半或者三個月時間給我，他干什么呢？主要給我提出整個體系的總綱。他來從第三者的眼睛，對我們整個未 來的質(zhì)量提升的問題所在，建立我們的文本，他主要對我負責，這個是一種引進人才的方式。

　　我自身每年引進一千多名大學生，是我自己要培養(yǎng)的，這個是堅定不移的。再有行業(yè)里面，行業(yè)里面人才的引進，現(xiàn)在已經(jīng)是全球化了。你們也知道獵頭公司有的是。那么我在行業(yè)引進里面，我不光是國內(nèi)，實際上是全球范圍的。

　 　我現(xiàn)在實際上在技術(shù)方面的專家引進來說，相對還是比較好。我現(xiàn)在最缺什么？綜合性的管理人才，特別特別是我們的人力資源，我的企劃，我的法律，這一方面 的頂尖級的，就是具有國際背景的，又有非常強的策劃能力的。這種能力的人，這種人才不是錢的問題。我們真正碰的困難在這里。

　　比如我舉個 例子，我現(xiàn)在物流板塊，我要求他們在今年明年完成什么呢？董事長是由現(xiàn)有玉柴的，但這個總經(jīng)理一定是行業(yè)里面找的。我現(xiàn)在物流已經(jīng)做了30幾億了。要做到 100個億。我給他們下了個結(jié)論，靠他們這個團隊肯定不行。因為什么呢？大分是半路出家的。在完成了原職務的簡單的這種企業(yè)的過程中，他們的使命基本上 完成了。我就引進一個職業(yè)團隊。我在我們的工程板塊里面，我現(xiàn)在兼著工程公司董事長，我說明后年，我就辭去董事長，給現(xiàn)在總經(jīng)理做，再引進一個職業(yè)總經(jīng) 理，而且這個總經(jīng)理最好是有跨國背景的。

　　為什么要跨國背景，我要非常高的視野。因為我的產(chǎn)品現(xiàn)在不光是賣給了，他一定是賣給世界的。我們可以學很多國外的，為什么能夠進入歐洲，進入。人并不笨，恰恰在管理團隊里。

　 　所以這個人才的儲備來說，剛才我講到是多方面的。我們自己培養(yǎng)已經(jīng)來不及了，就是不夠。但是未來五年里面，我一定要儲備我的基礎(chǔ)的人才基礎(chǔ)。比如說我整 個職工的大學生的構(gòu)成，我這個結(jié)構(gòu)要非常良好。他們?nèi)晡迥暌欢〞蔀橛癫裰匾闹е?。但是我對頂尖的人才，我在行業(yè)里面，我對引領(lǐng)這個技術(shù)方面的，我會 用不同的方式。所以現(xiàn)在我們也正在開始做，而且對我來說，已經(jīng)擺在了議事議程上面。

　　玉柴因為處于玉林的地方，相對本地的管理干來說， 視野、境界、知識面實際上是軟肋。所以說我經(jīng)常告誡我們團隊，我說讓你們多學，我并不是要他們回家天天看書，而是什么，一個學管理經(jīng)驗，一個思考國外 同行的成功的經(jīng)驗。你要對比自己的缺點和優(yōu)點，你要對比你和同行的，競爭對手的優(yōu)點，要對比的。后來我跟我們的團隊說，比如說我管生產(chǎn)的，為什么人家的流 程，為什么人家的物流就比我們好。你笨嗎？不笨。他沒有去思考，他滿足現(xiàn)狀。

　　我跟我們的研究院長說，我說你這個院長你要具備什么水平， 你就標準國際上前三位，前四位。標準了要把我們的研究院建成國際前幾位，他到底具備哪些東西。不是給錢啊，我已經(jīng)給了幾個億，不是靠給了幾個億啊。你比如 我們的設(shè)計流程，我們的設(shè)計規(guī)范，我們這個專家設(shè)計，他怎么來建立這種有效的管理機制。

　　你比如我設(shè)置這個產(chǎn)品給這個人生產(chǎn)，賣不出去， 他不管。我設(shè)計完就完了，并不是這樣的。我們看了國外的一些專業(yè)的咨詢公司，他們?yōu)槭裁从袕姶蟮纳?，他這個設(shè)計師從成本到市場的敏銳度非常非常好，他 說我設(shè)計產(chǎn)品，既有成本，還得在市場上賣的出去，還要好用，性價比還好。我們這方面來說可能還是軟肋。

　　所以這個過程中，我跟我們管理同 志說，這個學并不是大家會去看書，在一起研究。并不是這個概念。我們現(xiàn)在缺乏什么？缺乏一個極強的這種事業(yè)心，第二還是缺乏對事物的這種深刻的分析。有 時候他這幫人并不是懶，他就是不知道怎么去工作。有時候我告誡我自己，有時候我老問我自己，為什么我的競爭對手做的好？這是我老問我自己的，第二為什么我 們的一些企業(yè)，你比如海爾、華為(微博)，為什么能夠走國際化？為什么他們能夠市場占有率國際化那么高？為什么他的研發(fā)這么有生命力？實際上我就 在思考這個問題。我非常注意觀察他們的企業(yè)文化。他的董事長怎么帶領(lǐng)這個團隊，這個團隊怎么，實際上這是我們需要考慮得問題。

　　剛開 始可能我講過，我已經(jīng)定了，這個我沒有動過，板塊，兩個產(chǎn)品鏈。這個我們堅定不移。有些人問我一個現(xiàn)象，說晏平你為什么從來不做房地產(chǎn)呢？按我玉 柴的資金鏈，按我玉柴的品牌度，我做房地產(chǎn)，我一定不比別人差。我不做。第一房地產(chǎn)真的來的很快，但是他畢竟是短期的。第二房地產(chǎn)灰色太多，從我晏平的人 格來說，我絕對不沾這個東西，這個灰色我就不好了，我不去沾。什么，我們的本質(zhì)，我的研發(fā)團隊。

　　我發(fā)動機在國內(nèi)是做最好 的。我們有些高管跟我說，說董事長你為什么不做這個，來錢快。我們國內(nèi)我也不說了，都開始做房地產(chǎn)，是來的快?？赡軓奈业膬r值取向來說，我賺的錢我知道 啊。我在南寧，我在玉林我開房地產(chǎn)，誰干的了我？我的信譽度非常好啊，我不去做。這里面可能每個人思考的問題也不一樣，作為一個企業(yè)家，特別是一個主要 人，我還是想把我們的產(chǎn)品，真正做的將來在世界上頂天立地的這種東西，那不光是靠我這代人，可能靠兩代、三代。我們的發(fā)動機要真正和世界接軌，我估計 還真的要很長時間。

　　上個月到玉柴來，他看到玉柴，他非常高興，但他也告誡我們，他說我們航空母艦，我們航空發(fā)動機，基本上還是靠進口的。我們車用的基本上把國外的都攔截住了，我們轎車的柴油機基本還是國外的。這些是我們的空白啊。

　 　但是我們要的和國際的同等的水平，真的要二三十年的時間。為什么呢？這個整理不是靠我一家的。你比如說有時候一個零件，我現(xiàn)在發(fā)動機(歐Ⅲ以上的)有 一個噴射系統(tǒng)，現(xiàn)在基本上還是全依賴于海外進口。我是全國代表，我在呼吁衛(wèi)星上天了，為什么這些核心零件還讓國外一統(tǒng)天下！并不是人做不了， 而是沒有擺到位置，靠一個企業(yè)是做不出來的，靠一個研究所做不出來，靠一個大學，一定要聯(lián)合的力量。為什么？這種核心零件涉及到很多，材 料、爆炸、機械等等各方面的，不是一家能做出來的，這個是要的。

　　我提的很高的建議，我說由企業(yè)牽頭，大學作為研發(fā)結(jié)構(gòu)，給 我們一定的財政補貼，用三到五年時間，我們一定能解決這個問題。但是現(xiàn)在怎么說呢，我們有什么挺著急的。我們可能這種企業(yè)家的話，人家說還不夠重啊，所以 在上說的，為什么衛(wèi)星能上天？我說要一個企業(yè)做，衛(wèi)星也上不了天。是全國，他整合了的資源，他一定能做到。人并不笨。

標簽：玉柴