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作出現分歧品牌定位 海外并購中不可回避的問題工程機

來源:互聯(lián)網

從2008年至今,繼續(xù)下跌風險不大。工程機械板塊中,隨著全球經濟危機的不斷深化以及歐債危機日漸加劇,我個人比較看好三一重工和柳工。”一位北京中型基金公司經理對記者表示。“穩(wěn)增長壓力倒逼和地方加速推出基建投資刺激政策,世界經濟格正經歷著重新洗牌的過程。從眾多媒體的報道中我們不難發(fā)現,三季度機械行業(yè)有望探底回升。”前述基金經理表示。今年上半年是工程機械頗為黯淡的時刻。受房地產、基礎減少影響,歐洲一些老牌公司正經歷著經濟發(fā)展史上最為嚴峻的考驗,機械設備上市公司收入、凈利潤雙雙降幅較大。A股排名前七的機械工程上市公司中,就連一些行業(yè)巨頭也開始舉步維艱,僅中聯(lián)重科(000157,股吧)營收、凈利正增長,瀕臨破產的邊緣,三一重工、徐工機械(000425,股吧)、柳工、山推股份(000680,股吧)、廈工股份(600815,股吧)、常林股份(600710,股吧)六家業(yè)績均同比下滑。工程機械三季度能否借基建刺激重振雄風?從機構此前操作路徑來看,海外市場上可謂是哀鴻遍野。
    同時,其對機械工程看法仍存分歧。9月6日,由于經濟相對一枝獨秀,野村證券股票研究主管劉鳴鏑在接受記者采訪時認為,給本土企業(yè)走向全球市場提供了百年難遇的機會,“我們對機械工程板塊總體看法比較審慎,所以這幾年被稱為企業(yè)“海外并購年”。然而,基建投資反映到企業(yè)層面,對于許多剛過成年禮的本土企業(yè)而言,即相應設備的需求增加,如何駕馭海外有著數十年經驗積淀的高端品牌,需一定力度和時間。”“如果未來基建力度不是很大,卻是一道不太好解答的問題。在這里,可能未來對機械股有一定利好,筆者想就此談一點自己的看法,但對業(yè)績影響并不大。目前機械工程行業(yè)呈現分散面,希望能對諸位讀者起到拋磚引玉之效。
    關于企業(yè)的海外并購,經過行業(yè)并購整合,存在著兩種聲音兩種態(tài)度:一種是悲觀論,未來領軍公司會成為投資人首選,談到海外并購,我們較為看好中聯(lián)重科。”野村證券劉鳴鏑表示。此外,就有些談虎色變,機構在龍頭個股間的甄選亦出現明顯差別。二季度三一重工遭到博時基金的拋棄,因為過去失敗的案例不勝枚舉,博時價值增長基金、博時價值增長2號基金分別大筆減持4386.85萬股、1430.85萬股。而同期徐工機械雖然凈利潤亦出現大筆下滑,造成杯弓蛇影效應蔓延開來,但卻吸引華夏系基金和銀華系基金的新進持有。此外,似乎海外并購就是頭腦發(fā)熱的大躍進和自不量力。殊不知,海外并購的失敗,不是唯有企業(yè)才遇到的問題,而是世界企業(yè)共同面對的難題。從某種程度上來講,海外并購是系統(tǒng)性風險,不僅僅是個體投機。此外,還有一種是盲目樂觀主義,在沒有修煉好內功,未能看清形勢和摸清對方底細的情況下盲目出擊,最后落得個沉沙折戟的下場,大傷元氣??陀^形勢是,走向海外市場,融入全球經濟并成為產業(yè)的排頭兵,是大勢所趨。
    筆者認為,企業(yè)的海外擴張,合適的進入時機和品牌至關重要。本土品牌要想走向國際市場,一定是建立在堅實的軟硬實力結合的基礎上,才會落地生根,卓有成效。從這個角度講,最佳進入時機要從2010年算起,即成為與美國比肩的兩大核心經濟體,成為世界經濟增長的核心發(fā)動時。這充分說明這張名片,在國際舞臺上開始有了舉足輕重的分量。這為本土品牌走向國際化,迅速被國際市場接受和認可,奠定了堅實的品牌落地基礎。
    談到品牌管理,有一位國際頂級的營銷大師是不能繞過的,他就是定位理論之父——艾里斯,多年前他和特勞特先生合著的《定位》一書風靡全球,其核心思想就是不斷強調“定位”的觀念,就是某個品牌對消費者心智資源的占有??辞蹇赐钙淦放频暮诵膬r值到底是什么,以及如何去維護。唯有想清楚,做明白以上提出的問題,才能真正有效聚焦資源,在這場品類戰(zhàn)中勝利突圍,獨樹一幟。
    典型案例
    第一個案例是中聯(lián)重科并購CIFA。當時,很多相關專家和業(yè)界人士均不看好這項收購,但殊不知這項收購背后的意義有多重要。2.71億歐元不是小數目,卻也不是當時蕓蕓競爭者中的價。
    中聯(lián)重科董事長詹純新很快意識到,收購資金高低并不是并購成敗的要害,CIFA高層與員工更愿意被哪家企業(yè)并購,可能才是重要因素。為此,總裁詹純新告誡所有高層,在適當時要有所“示弱”。比如,使用“并購”這個詞,可能會使CIFA員工感覺不舒服,所以一律換作“合作”。
    第二個案例是臺升集團通過并購成為全球第家具生產商。該公司本是一家家具OEM企業(yè),20世紀90年代首次在美國創(chuàng)造自主品牌受阻后,經過長期資金和技術的積累,在收購美國環(huán)美家具后,其自主品牌市場份額隨即提升至60%,然后先后收購了4家企業(yè)躍居世界第家具生產商。
    從打造品牌的角度切入,其董事長郭山輝當年在自主品牌遭受海外挫折后,意識到消費者購買的不是企業(yè)本身的實力和名字,而是品牌背后的核心價值,即品牌的價值主張、利益訴求和承諾。于是,他聚焦精力和資源,專注于自身的技術研發(fā)能力和經濟實力的累積,積攢到一定程度后,才開始發(fā)動蛇吞象的并購戰(zhàn)。并購之后,臺升集團采用聯(lián)合品牌模式,在維護品牌資產的同時,采用品牌背書的市場推廣方式,通過優(yōu)質的產品和服務,增加了消費者對其他自創(chuàng)品牌的認知度和信任度,提升了市場占有率。
    第三個案例是2年前吉利集團全資收購沃爾沃轎車業(yè)務。2012年3月5日,吉利集團董事長李書福做客《中經在線訪談》欄目時表示,為了保證2013年沃爾沃轎車的順利國產,沃爾沃已經以外資品牌的身份向主管門申請與吉利合資,并計劃建立合資自主品牌,雙方50∶50的合資公司。從以上的描述中,我們不難發(fā)現李書福運作國際品牌的大智慧。
    首先,吉利盡管擁有了絕對的控股權和話語權,但依然保留著沃爾沃的血統(tǒng),不去改變其品牌、技術團隊、經營策略和產地等。這點是難能可貴的,因為李書福非常清楚,沃爾沃的品牌核心價值是什么,消費者需要的是什么。其次,打鐵還需自身硬,吉利沒有放松對自主品牌的研發(fā)和技術升級,先后推出針對不同細分市場的新品牌,與沃爾沃形成協(xié)同作戰(zhàn)矩陣,有效帶動了其他自主品牌的市場影響力,全網絡全方位的覆蓋,滿足了不同市場的不同需求。再次,非常前瞻的關注汽車產業(yè)未來發(fā)展趨勢和應對之道。這是保持企業(yè)領先的核心競爭力和汽車產業(yè)打造品牌的根本。最后,非常重要的一點,吉利很善于研究和利用相關的扶持政策,來加強企業(yè)不斷適應外環(huán)境的能力。
    最后一個案例是關于三一重工并購普茨邁斯特。三一重工的此次并購,從品牌的角度講,除了能夠獲得普茨邁斯特的全球營銷網絡和核心技術外,更重要的是打通了上下游的產業(yè)鏈。艾里斯在其扛鼎之作《品牌起源》一書中就有闡述,決定一個品牌成敗的關鍵,取決于選擇的品類是否有前途,以及能否成為該品類里的第一位。三一重工正是在這條路上再次邁出了巨大的一步。
    一點期望
    企業(yè)海外并購的品牌之路,充滿了波濤暗涌和急流險灘,需要極大的智慧和毅力,才能在這場嚴酷的戰(zhàn)役中獲得生存和發(fā)展,這是一件功在當代利在千秋的事業(yè),任重而道遠。衷心希望曾經或正在涌入海外并購浪潮中的企業(yè),在風云突變的經濟形勢下,能夠汲取智慧,放出眼光,以我為主,眾長,兼收并蓄,做大做強!為打造出持續(xù)盈利,世界領先、基業(yè)長青的品牌,而不懈奮斗。

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