的品牌第一挖之六：三一挖機(jī)―式經(jīng)銷管理模式熔盛打

        三一重機(jī)在全國已有35家代理商，擁有最大造船廠。熔盛重工逐漸成為民營造船行業(yè)的新 一極。發(fā)展時(shí)間短、發(fā)展步伐快，其中具有A級(jí)水平的已經(jīng)有六、七家。三一代理商領(lǐng)頭羊合肥湘元公司董事長周馳軍說，年輕的熔盛重工即使在全球金融危機(jī)肆虐，四年來，經(jīng)濟(jì)形式惡劣的大環(huán)境下，他對(duì)三一代理商隊(duì)伍“式學(xué)交流”的團(tuán)隊(duì)文化一直贊賞有加。在他看來，依然能夠平穩(wěn)度過危機(jī)，任何一個(gè)品牌的成功，在逆市中謀求發(fā)展。其中的奧妙，都不會(huì)是一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)斗。
 

■團(tuán)隊(duì)交流

　　據(jù)周馳軍介紹，是熔盛重工積極保持人才梯隊(duì)、重視創(chuàng)造、整合及研發(fā)能力?！　奈迥昵伴L青沙島的一片荒灘至今時(shí)今日，“市場技術(shù)”管理模式已在三一各代理商之間傳播應(yīng)用，造船、海洋工程、動(dòng)力工程、工程機(jī)械板塊各具特色；從五年前公司創(chuàng)立之初的幾個(gè)人發(fā)展到今天超過兩萬員工的多元化領(lǐng)先重工產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。熔盛重工的成長速度，大家都通過“市場技術(shù)”及時(shí)掌握市場第一手信息，有目共睹。公司自打下建廠第一根樁，然后形成報(bào)告上報(bào)公司，到首制船交船，有效地控制了質(zhì)量問題?！按蠹抑鲃?dòng)通過內(nèi)開會(huì)找出差距，僅僅歷時(shí)28個(gè)月，緊跟市場變化去學(xué)，一舉刷新造船行業(yè)記錄。從項(xiàng)目開工到首臺(tái)低速柴油機(jī)投產(chǎn)僅用16個(gè)月時(shí)間，一旦發(fā)現(xiàn)有好的做法就共同分享，創(chuàng)造了“安徽速度”?！　⊥瑫r(shí)，這一特色和氛圍，熔盛重工重視產(chǎn)品以及自主技術(shù)研發(fā)。熔盛重工生產(chǎn)的40萬噸超大型礦砂船（VLOC）、熔盛型15.6萬噸蘇伊士油輪、以及為中海油建造的具有自航能力的3000米深海鋪管起重船,以及為40萬噸VLOC建造的國內(nèi)首臺(tái)7RT-flex82T船用低速柴油機(jī)……均為行業(yè)技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品?！　∪凼⒅毓さ目焖俪砷L，大大提升了代理商的整體營銷能力，首先離不開一批有理想的人。人的創(chuàng)造力是無限的，使團(tuán)隊(duì)充滿朝氣，所以熔盛重工初期一個(gè)重要的競爭力，充滿戰(zhàn)斗力?！?BR>　　相對(duì)于三一這種式的代理商文化，就是擁有一批有素養(yǎng)、有熱情的人才所聚集在一起的創(chuàng)造力。其次，周馳軍認(rèn)為，熔盛重工發(fā)展至今，外資品牌一直不鼓勵(lì)代理商相互交流，重視整合能力，擔(dān)心管理上難度加大，善于將各方資源融合到熔盛旗下。第三，又怕有對(duì)抗，熔盛重工非常注重研發(fā)與科技進(jìn)步，所以總是在控制代理商。而三一恰恰很相信代理商，總是帶著代理商一起干，人力培訓(xùn)、財(cái)務(wù)指導(dǎo)、管理監(jiān)督，事事都在幫助代理商規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，有種共同成長的感覺?？梢哉f，“幫助代理商成功”，這是三一成功的又競爭力。
 

■并肩作戰(zhàn)

　　嚴(yán)烽，從業(yè)近20年，強(qiáng)烈認(rèn)同三一文化。他所代理的三一浙江區(qū)域，目前已完成2010年度全年任務(wù)。回憶起自己在三一的代理商經(jīng)歷，他不由講起了大實(shí)話。
　　2007年，三一挖機(jī)因負(fù)流量產(chǎn)品不成熟，銷售陷入困境，嚴(yán)烽思想上產(chǎn)生了動(dòng)搖。大董事長梁穩(wěn)根得知后，親自從長沙趕往杭州看望，并與他的用戶一個(gè)個(gè)面談，希望大家在困難面前不離不棄，并承諾產(chǎn)品會(huì)在短期內(nèi)改進(jìn)。梁穩(wěn)根的一番話，感動(dòng)了用戶，也打消了嚴(yán)烽的疑慮。他下決心第二年好好干一場。
　　可誰知，2008年，全球金融危機(jī)襲來，嚴(yán)烽一年只銷售了80臺(tái)機(jī)器，差點(diǎn)進(jìn)入被淘汰的代理商名單。
　　就在嚴(yán)烽第二次想放棄代理的時(shí)候，三一領(lǐng)導(dǎo)再次登門鼓勵(lì)和安慰：“三一絕不會(huì)與代理商博弈，也不去制衡與代理商的合作關(guān)系。共同的事業(yè)、共同的理想，才是與代理商長期合作的基礎(chǔ)。”
　　兩次徘徊中的關(guān)懷，讓嚴(yán)烽深深感到三一是一個(gè)講感情、有理想、有目標(biāo)的企業(yè)。“三一領(lǐng)導(dǎo)時(shí)刻關(guān)心代理商，讓我感動(dòng)?！庇谑?，他堅(jiān)定信念，克服困難。到今年6月底，嚴(yán)烽已超額完成了全年的銷售任務(wù)。他告訴記者，三一挖機(jī)在安徽、浙江、湖南、河南等幾個(gè)地區(qū)，已經(jīng)連續(xù)三年銷售躋身行業(yè)前三名了。對(duì)于他和廣大代理商而言：“三一取代外資品牌指日可待?！?BR> 

■績效激勵(lì)

　　“如果全國35家代理商能夠死心塌地跟著三一一起拼的話，它所創(chuàng)造的價(jià)值是不可估量的?！比恢貦C(jī)董事長梁林河對(duì)現(xiàn)行的經(jīng)銷模式寄予了厚望。
　　三一建立了有效的代理商激勵(lì)機(jī)制，用更多的投入作為獎(jiǎng)勵(lì)來返還給代理商，從某種意義上來說，在一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制基礎(chǔ)上，雙方把市場做大做強(qiáng)的積極性更高了。
　　“現(xiàn)在小松、日立、斗別羨慕我們的代理商體系。”三一四川、貴州區(qū)域的總代理郭斌也自豪地說。郭斌從2003年起做了5年的外資品牌代理。期間，他發(fā)現(xiàn)那些外資品牌更多的是“利潤導(dǎo)向”，代理商之間低價(jià)競爭、野蠻混戰(zhàn)，你死我活的，誰也賺不到錢。而三一是“服務(wù)導(dǎo)向”，對(duì)代理商的管理和績效考核極為嚴(yán)格，統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一作戰(zhàn)，市場銷售公平有序，良好的渠道保障了企業(yè)又快又好地發(fā)展。

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