軍全球市場中聯(lián)重科：式管理應(yīng)對“全球挑戰(zhàn)”徐工重

近年來，實施“型譜由粗到精、作業(yè)覆蓋工況由點到面、實施產(chǎn)品差異化”競爭策略。徐工重型RT50和RT80的成功研制不僅完善了RT系統(tǒng)的型譜，有越來越多的企業(yè)走上了國際舞臺。在工程機(jī)械行業(yè)內(nèi)，更進(jìn)一步搶占高端市場，中聯(lián)重科、三一重工、徐工機(jī)械都紛紛把觸角伸向海外，推動產(chǎn)品快速提高，希望分享全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來的收益。繼2008年全資成功收購意大利CIFA之后，產(chǎn)品在外觀質(zhì)量上有了質(zhì)的飛躍。力能扛鼎——國內(nèi)最成熟的U形吊臂制造技術(shù)、最先進(jìn)的吊臂伸縮作業(yè)系統(tǒng)，一個月前中聯(lián)重科再度建立自己的第二個海外基地---與印度ELECTROMECH公司合資建廠。中聯(lián)在世界版圖上不斷擴(kuò)大著自己的棋，使徐工重型RT系列產(chǎn)品與同行業(yè)產(chǎn)品在同等邊界條件下相比：起重臂最長、起重作業(yè)性能最強(qiáng)、動力性能。動若脫兔——相比行業(yè)其他產(chǎn)品采用液壓控制，同時也在迎接著全球化的挑戰(zhàn)。

有專家認(rèn)為，徐工獨有的電液比例控制系統(tǒng)可大幅縮短響應(yīng)時間、提高作業(yè)靈活性，2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)使全球資源進(jìn)入了重新的分配整合，使控制精度更高、操控性能更好。并且，國內(nèi)企業(yè)依靠國內(nèi)市場已不能完全滿足自身的發(fā)展，徐工越野輪胎起重機(jī)優(yōu)越的支腿支撐作業(yè)功能，在新型經(jīng)濟(jì)體發(fā)展帶動下已經(jīng)做好“走出去”的準(zhǔn)備。幾個月前有關(guān)門研究制定和聯(lián)合發(fā)布了《關(guān)于鼓勵和引導(dǎo)民營企業(yè)積極開展境外投資的實施意見》，毫不遜色于汽車起重機(jī)固定場地的作業(yè)性能；特有的輪胎支承作業(yè)性能，更是從政策層面進(jìn)一步明確了對于民企出海的鼓勵態(tài)度和指導(dǎo)意見。

然而做好充分準(zhǔn)備和國內(nèi)政策支持的企業(yè)在出海過程中也并非可以一番風(fēng)順。來自商務(wù)最新的數(shù)據(jù)顯示，在狹小場地?zé)o法打開支腿時，迄今為止，可輕松完成汽車起重機(jī)無法勝任的工作；超強(qiáng)的帶載行駛性能，企業(yè)跨國并購的總成功率大概是四成左右。與過半企業(yè)折戟海外相比，快速實現(xiàn)吊裝、轉(zhuǎn)移。穩(wěn)中求勝——原裝進(jìn)口的康明斯電控發(fā)動機(jī)（滿足歐Ⅲ\Ⅳ排放）、ZF自動變速箱、KESSLER車橋助力徐工越野輪胎起重機(jī)打造卓越的動力性能；德國力士樂專業(yè)配套的液壓系統(tǒng)，中聯(lián)重科平順的國際化進(jìn)程幾乎可以成為業(yè)內(nèi)學(xué)和借鑒的范本。

儒家哲學(xué)破解“贏家魔咒”

提起中聯(lián)重科的國際化進(jìn)程，保證了良好的使用性和可靠性；成熟、批量配套的CAN總線控制系統(tǒng)、故障診斷和安全報警裝置，成功收購意大利CIFA仍然是中聯(lián)人乃至業(yè)界津津樂道的話題。

“贏者魔咒”是懸在收購者們頭上揮之不去的一柄達(dá)摩克利斯之劍，實時保證作業(yè)的安全高效。專用軟件的數(shù)字化樣機(jī)，大多數(shù)的并購案中，模擬實際工況的專業(yè)化分析，最終的成交價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于賣方的實際價值，千百萬次的樣機(jī)起重作業(yè)試驗、全面的系統(tǒng)測試、4000公里的底盤行駛試驗，定律早就告訴我們，千錘百練，70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，極致安全。采用國際領(lǐng)先的低壓自動制動技術(shù)，而其中70%失敗于并購后的文化整合。整合的失敗往往也意味著買方們期望的協(xié)同效應(yīng)無法發(fā)揮從而導(dǎo)致并購的整體失敗，使用全液壓雙回路盤式制動器，并購中的贏家有可能成為最后投資的輸家。贏得并購的那天，當(dāng)系統(tǒng)壓力低于設(shè)定值時，也就是魔咒的開始。

2008年9月，自中聯(lián)重科與投資伙伴合計出資2.71億歐元收購了CIFA100%股權(quán)后便陷入了關(guān)于贏者魔咒的猜測之中，這一起引人注目的跨國并購一開始就受到外界的質(zhì)疑，當(dāng)時業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，因為主要競爭對手的參與，使得最終中聯(lián)重科以一個偏高的價格成交。而在未來的整合中是否能夠獲得足夠的回報收回原來的溢價成為人們猜測和爭論的焦點。

回想起這段歷史，詹純新表示，時至今日對這次并購的成功與否市場已經(jīng)給出了最準(zhǔn)確的答案，2012年中報數(shù)據(jù)顯示，中聯(lián)重科海外銷售實現(xiàn)較快增長，同比增幅27.31%。2012年上半年，公司產(chǎn)品在南非、東南亞、拉美等海外新興市場表現(xiàn)優(yōu)秀，挖掘機(jī)、履帶起重機(jī)出口同比增長超過100%，汽車起重機(jī)出口同比增長超過60%。

而分析其成功的原因，可以概括為“勝在整合、贏在包容”。

“至誠無息，博厚悠遠(yuǎn)”是中聯(lián)重科企業(yè)文化的核心理念，這個透著儒家傳統(tǒng)文化的口號表達(dá)了一種“包容、共享、責(zé)任”的精神內(nèi)涵，而正是在這樣包容精神的影響下，中聯(lián)重科不但平穩(wěn)度過了與CIFA的整合期，而且贏得了國際市場的尊重。

放低自己、彼此尊重與加深了解，是詹純新個人非常推崇的融合方式。“在收購時，我們雖然是資方，但是也要能夠換位思考，多站在別人的立場上考慮問題。”

在與CIFA的融合過程中，始終堅持本土化經(jīng)營和管理，讓意大利人來管理和運作CIFA，使兩家存在巨大文化差異的企業(yè)可以漸進(jìn)地、有序地在磨合中融合，在融合中整合。與此同時，中聯(lián)一改其他企業(yè)對被并購重組企業(yè)大換血的休克模式，不斷消解“并購后遺癥”，達(dá)到多方共贏的結(jié)果。

一位投資界人士曾用“優(yōu)雅”來形容中聯(lián)和CIFA的融合過程，它不但充分展示了詹純新的智慧和謀略，還將中聯(lián)的至誠博厚的企業(yè)文化無聲而有力的滲透到企業(yè)各個層面，甚至對外籍員工也產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

有了CIFA的成功經(jīng)驗，中聯(lián)對落子印度顯得更加有信心，中聯(lián)重科在海外直接投資建廠是中聯(lián)重科由單一的跨國并購到海外建廠的多樣化擴(kuò)張路徑的開端，也是其完善跨國運營體系的關(guān)鍵一環(huán)。有業(yè)內(nèi)人士分析，按照以往海外建廠的經(jīng)驗，越是“國際化”越要“本土化”，不論采用什么樣的模式和路徑，企業(yè)走出國門后如何融入當(dāng)?shù)?，如何從管理、產(chǎn)品和銷售多個維度做好本土化是海外能否成功的根本。而這個本土化的過程，則是“至誠無息，博厚悠遠(yuǎn)”又一次展示其魅力的時刻了。

標(biāo)簽：中聯(lián)重科