家特殊津貼新首富梁穩(wěn)根：細(xì)數(shù)三一徐工兩

“15年時(shí)間三一從一個(gè)工程機(jī)械門外漢起步共了38個(gè)系列300多種規(guī)格新產(chǎn)品，并根據(jù)《個(gè)人所得稅法實(shí)施條例》和《稅務(wù)總關(guān)于在境內(nèi)無住所的個(gè)人取得工資薪金所得納稅義務(wù)問題的通知》對其進(jìn)行相關(guān)稅務(wù)核審。根據(jù)《徐工集團(tuán)高級(jí)技術(shù)專家特殊津貼實(shí)施辦法》（徐工集［２０１０］１８３號(hào)文件）的規(guī)定，創(chuàng)造了許多第一、亞洲第一、世界第一！”向文波是三一集團(tuán)控股子公司三一重工（600031.SH）副董事長兼總裁。他的話稍微做個(gè)轉(zhuǎn)換就是三一集團(tuán)年銷售額從零起步，從２０１１年１２月起這兩位博士每月享受徐工集團(tuán)發(fā)放的技術(shù)專家特殊津貼２０００元。，2011年已增至約800億元。更讓人驚訝的是，三一集團(tuán)提出到2015年實(shí)現(xiàn)銷售規(guī)模3500億元。這家總位于長沙的重工制造企業(yè)，何以有如此底氣？

　　2011年12月初的博鰲，天氣并不暖和，金海岸溫泉酒店的大堂里，顯示屏正播放著討論博鰲冬天是否來臨的節(jié)目。不遠(yuǎn)處海岸邊，也絕無比基尼裝束的紅男綠女，長袖成為著裝基本配置。

　　是的，再溫暖的地方也會(huì)有冬天。

　　但正于此舉辦年度峰會(huì)的三一重工似乎是個(gè)例外。其財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2011年前三季度，三一重工銷售額413億元，同比增長59.45%。

　　相較于“跌跌不休”的股市及不被看好的經(jīng)濟(jì)預(yù)期，如此規(guī)模、如此增速堪稱“大象會(huì)跳舞”。

　　而對于三一人來說，2011年其跌宕經(jīng)歷更遠(yuǎn)比枯燥的數(shù)字豐富：上半年，公司62米長臂架泵車馳援福島；年中，全球最長86米泵車下線；下半年，公司董事長梁穩(wěn)根以700億元身家榮登胡潤百富榜榜首，成為新首富，并進(jìn)而傳出梁穩(wěn)根將于代會(huì)晉身候補(bǔ)的消息。

　　當(dāng)然，福禍相依，一如博鰲也會(huì)有冬天。上半年，三一重工遭遇了“行賄門”誣告，被大潑臟水；而下半年，因?yàn)楹Ｍ赓Y本市場不景氣，公司宣布暫緩赴港IPO。

大悲大喜，大起大落。開合之間，梁穩(wěn)根需要怎樣的定力，才能帶領(lǐng)三船絕不偏離航向？在企業(yè)即將邁入千億元規(guī)模之時(shí)，三一怎樣在5年內(nèi)成功跨過“千億元瓶頸”：君不見，海爾集團(tuán)2004年銷售突破千億大關(guān)，2010年其銷售額僅1357億元，六七年間徘徊于1500億元以內(nèi)；君不見，美的集團(tuán)2010年銷售額剛過1000億元，但眼下其大幅裁員被視作為前期擴(kuò)張過度還債。

 

　　愛財(cái)VS惜才

　　君子愛財(cái)，取之有道。但當(dāng)財(cái)富遇到人才，梁穩(wěn)根最通常的做法是散財(cái)求才、聚才增財(cái)。

　　在三一，這樣的例子不勝枚舉。

　　2008年2月29日晚上，三一重工維修工程師何錫猛獲得了自己在三一的第一筆10萬元重獎(jiǎng)。此前的2007年，三一集團(tuán)銷售收入首次突破100億元大關(guān)，達(dá)135億元，何錫猛作為20名“金牌員工”之一，獲頒大獎(jiǎng)。

　　所謂金牌員工，其實(shí)不過是1995年前加入三一員工的別稱。

　　1994年，梁穩(wěn)根采納向文波建議，三一集團(tuán)實(shí)行“進(jìn)入大城市、進(jìn)入大行業(yè)”的“雙進(jìn)”，從相對偏遠(yuǎn)的漣源搬遷到了湖南會(huì)長沙星沙縣。創(chuàng)業(yè)艱難，彼時(shí)的三一各方面條件都相當(dāng)簡陋。

　　為了鼓舞士氣，在1995年3月1日的開工典禮上，梁穩(wěn)根計(jì)劃給當(dāng)時(shí)在場員工每人發(fā)一塊金牌。據(jù)何錫猛們回憶，當(dāng)時(shí)在場的員工有200多人。

　　但事實(shí)上，彼時(shí)的三一財(cái)力并不寬裕，因此，梁穩(wěn)根用一張紙條代替金牌，許諾稱，將來大家可以用這張普通紙條來兌換金牌。

　　1996年，普通的紙條換成了銅牌。2003年三一重工國內(nèi)上市，銅牌進(jìn)一步被更換為24K黃金打造真金牌和1萬元現(xiàn)金。2007年三一銷售收入突破100億元，持有金牌的員工獲得獎(jiǎng)金10萬元。

　　梁穩(wěn)根并現(xiàn)場承諾稱，集團(tuán)銷售突破千億元之時(shí)，金牌員工們還將獲頒100萬元。對于何錫猛來說，100萬元的重獎(jiǎng)看起來要遠(yuǎn)比10萬元更切近，從零起步到突破100億元，三一集團(tuán)用了12年；而按照梁穩(wěn)根的規(guī)劃，三一集團(tuán)2012年將突破1000億元大關(guān)，現(xiàn)在，他只需要安心再等一年。

　　事實(shí)上，巨獎(jiǎng)公司員工，梁穩(wěn)根向來為人才不惜錢財(cái)。

　　同樣是在前述2008年“跨百億攀千億”晚會(huì)上，梁穩(wěn)根3500萬元獎(jiǎng)勵(lì)已故高管李冰家屬。

　　1998年，長安大學(xué)副教授李冰接受梁穩(wěn)根邀請，加盟三一。梁穩(wěn)根承諾如果李冰能在三一工作滿10年，將給予重獎(jiǎng)。

　　加盟三一后，李冰一心扎進(jìn)工作，先后主持了一系列路機(jī)產(chǎn)品，為三機(jī)發(fā)展立下了汗馬功勞。但不幸，工作僅7年后，李冰在2005年因病。

　　“對于企業(yè)來說，必須一諾千金。”梁穩(wěn)根說，經(jīng)董事會(huì)研究決定，三一仍將一份高達(dá)3500萬元的巨額獎(jiǎng)勵(lì)頒給了李冰家人。

　　一諾千金，這是梁穩(wěn)根著力在三一塑造的一種觀念。而因?yàn)榇蠹叶枷嘈鸥麻L會(huì)有肉吃，三一公司的核心高管從未被挖角。

　　一個(gè)數(shù)字最能說明問題：2011年9月福布斯400名富豪榜公布，除梁穩(wěn)根仍居魁首之外，三一集團(tuán)總裁唐修國、向文波等4人躋身百強(qiáng)、7人入圍，這在《福布斯》富豪榜上尚無先例，三一高管團(tuán)隊(duì)的凝聚力和梁穩(wěn)根的魅力可見一斑。

　　值得一提的是，對于三一集團(tuán)核心高管所持公司股權(quán)的穩(wěn)定性，梁穩(wěn)根還從制度上進(jìn)行了針對性設(shè)計(jì)。核心高管若要離開三一，股權(quán)必須轉(zhuǎn)讓，而三一核心高管有優(yōu)先購買權(quán)。

至于200多名創(chuàng)業(yè)元老為何僅有20名金牌員工，也并非是其余180人離開了三一，而是因?yàn)楹枚嗳藳]有把紙條和銅牌保存好，沒有等到金牌比金子更值錢的現(xiàn)在。

　　國內(nèi)VS國際

　　如果說2012年的增速暫時(shí)放緩更像是惡戰(zhàn)前的休養(yǎng)生息，那么，2015年3500億元的目標(biāo)會(huì)否過于浮夸？

　　“2015年達(dá)到3500億元不是吹牛，也不是我今天才說的，是董事會(huì)未來5年規(guī)劃時(shí)提出來的。我相信肯定能實(shí)現(xiàn)。大家看到國內(nèi)工程機(jī)械市場競爭激烈，但實(shí)際上還有很多快速增長的市場。”易小剛舉例說，比如挖掘機(jī)，前幾年三一份額還很小，2011年就做到了年?duì)I收100多億元，“原來都是外國品牌天下，但至少2011年三一做到了市場的占有率第一。”

　　按照三一市場調(diào)研得出的數(shù)據(jù)及未來規(guī)劃，未來5年，三一集團(tuán)的兩大產(chǎn)業(yè)——混凝土機(jī)械和挖掘機(jī)機(jī)械——各突破1000億元銷售額，其他如起重機(jī)、礦山、煤炭、港口機(jī)械等合起來突破1500億元。

　　當(dāng)然，由于目前國內(nèi)的工程機(jī)械市場年銷售額在4500億元左右，3500億元的年銷售額三一不可能完全依賴國內(nèi)市場。

　　“三一品牌的創(chuàng)新和建立，有很清晰定位，規(guī)模服從于效益、效益服從于品牌，這是非常高的高度。”三一重工經(jīng)理兼泵送營銷公司總經(jīng)理謝志霞表示，三一的品牌共有4個(gè)方面，分別是科技和品質(zhì)的三一、責(zé)任和擔(dān)當(dāng)?shù)娜弧⒄\信和陽光的三一、國際化的三一。

“三一的全球布，也為三一品牌添分，2006年去印度和2007年去美國，2009年德國、2010年巴西、2011年印尼，下一步可能去俄羅斯和南非。”謝志霞表示。

 

　　理想VS理性

　　錢財(cái)是一方面，對于已經(jīng)身價(jià)百億的核心高管來說，怎樣保持對公司事業(yè)的持續(xù)，其實(shí)更難。

　　在三一公司核心高管中，董事長梁穩(wěn)根整體把握全；集團(tuán)總裁唐修國“主內(nèi)”，向文波“主外”；三一重工執(zhí)行總裁、三一首席科學(xué)家易小剛主抓研發(fā)；與梁穩(wěn)根最初一起創(chuàng)業(yè)的袁金華遠(yuǎn)赴巴西“二次創(chuàng)業(yè)”，描繪三一在巴西的新藍(lán)圖。三一的核心高管們每個(gè)都忙得腳不著地。

　　一次接受《經(jīng)營報(bào)》記者專訪，直至中午，向文波仍在開會(huì)；后來，他把時(shí)間安排在了飯桌上。主菜尚未上桌，向文波邊聽記者提問題，邊抓緊舀了幾勺花生米、拿過一根小黃瓜，“迅猛”吃起來。而等到菜品基本上齊，向開始重點(diǎn)回應(yīng)問題，間或吃飯。

　　“我們是一個(gè)理想主義的企業(yè)，我是一個(gè)理想主義的人。我認(rèn)為，理想和目標(biāo)可以改、凝聚人、團(tuán)結(jié)人。一個(gè)人能成多大的事情，和你的胸懷有極大的關(guān)系。”向文波說，“我身上的理想主義色彩是比較濃厚的。我講話不繞彎子，我會(huì)用最快捷的方式表達(dá)自己，能用兩句話說清楚的決不用三句話。我喜歡直白、準(zhǔn)確。這就是我的個(gè)性和風(fēng)格。我就是一普通人，我父親是一農(nóng)民，我就是一農(nóng)民的兒子。父親去世前給我留下了一幅他手書的《岳陽樓記》，就掛在我辦公室里。”

　　確實(shí)，一個(gè)企業(yè)如果沒有理想，如果不能找到一批愿為一份事業(yè)奮斗不息的人才，其未來前景當(dāng)然成疑。

　　“毫無疑問，董事長梁穩(wěn)根是對我影響最大的人。我跟他很多性格是相近的。在大是大非的問題上我們總能達(dá)成一致。沒有他我也不會(huì)到三一來。我們不是同學(xué)，是同事。我們最先的認(rèn)識(shí)也不是因?yàn)樗饺岁P(guān)系。當(dāng)時(shí)我是搞鑄造的，他是搞熱處理的。我到他那里去，看見他桌子上放了一本管理學(xué)的書，書翻得很爛，說明他花了很多時(shí)間在研究這本書。后來，工廠要我推薦人才，我就推薦了他。實(shí)際上在此之前我跟他沒有任何私交。我們是靠一種共同的理想和愛好相識(shí)相知的。我是跟著自己的感覺去做事，而不是受利益誘惑去做事。”向文波說。

　　三一拒絕的誘惑說出來簡單，企業(yè)做大了，三一從混凝土機(jī)械向路機(jī)、挖掘機(jī)、煤炭機(jī)械、海洋機(jī)械等相關(guān)多元領(lǐng)域擴(kuò)張，但除了在長沙購地職工房以外，三一并沒有向地產(chǎn)或者礦產(chǎn)、金融多元化擴(kuò)張。

　　顯然，將三一集團(tuán)做成卡特彼勒那樣的國際一流企業(yè)，在2015年要進(jìn)入工程機(jī)械全球前三，正是梁穩(wěn)根、唐修國、向文波、易小剛等核心高管孜孜以求的目標(biāo)。而這個(gè)目標(biāo)不只存在他們心里，更被他們以“人類因夢想而、金錢只有誘惑力、事業(yè)才有凝聚力”概括出來，在廠區(qū)各處懸掛，并不時(shí)提及。

　　一手抓重獎(jiǎng)和企業(yè)員工薪資，一手抓理想和企業(yè)信條宣貫，兩手都抓，兩手都要硬。難得的是，三一并沒有因此而生存在憧憬中，針對當(dāng)下國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢的反復(fù)，易小剛就透露，2012年將是三一苦練內(nèi)功、提升內(nèi)的“管理年”。

　　“企業(yè)這幾年發(fā)展得太快。雖然我們對未來仍然看好，但企業(yè)大了，管理粗放的地方肯定多了，而要走得更好，粗放就不可持續(xù)，因此，公司會(huì)在大力提升內(nèi)管理水平上做文章。”易小剛在博鰲的三一2011年峰會(huì)上透露。

　　有理想的企業(yè)不少，能夠把理想腳踏實(shí)地落在企業(yè)發(fā)展的每一步上，像三一這樣的企業(yè)不多。

標(biāo)簽：三一重工