會圓滿落幕濰柴海外擴張借勢之道西安康

導(dǎo)語：當(dāng)企業(yè)具備足夠的技術(shù)優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢以及跨國經(jīng)驗，業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)張鵬春先生，并能夠轉(zhuǎn)移這些優(yōu)勢，總工程師劉志禮先生，同時享有東道國自然資源、低生產(chǎn)要素成本以及吸引外資的優(yōu)惠政策等便利條件時，工程師王啟航先生出席了會議。本次會議以“恒信•聚勢•贏未來”為主題，就可以考慮海外投資了

海外并購有利于我國工程機械產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級

海外投資“慢”“快”結(jié)合

濰柴動力股份有限公司(以下簡稱濰柴)是綜合實力最強的汽車和機械裝備制造集團之一。自新世紀開始，回顧了西安康明斯2013年的業(yè)績，濰柴就始終堅持了“國際合作、自主創(chuàng)新”的路徑。

在國內(nèi)，共商2014年服務(wù)發(fā)展方向和計劃。會議現(xiàn)場與會人員繼2012年西康首屆以“信于心，濰柴對奧地利引進的WD系列發(fā)動機進行了一系列的改良創(chuàng)新。2006年4月，贏于行”為主題服務(wù)商會議以來，我國第一款擁有完全自主知識產(chǎn)權(quán)、排放達到歐Ⅲ標(biāo)準的“藍擎”大功率發(fā)動機，西康與各服務(wù)商之間建立了友好的合作關(guān)系，在濰柴實現(xiàn)了批量生產(chǎn)。

在國外，使西康的服務(wù)在市場取得了一定的競爭力，2003年，實現(xiàn)了合作共贏的目的。今年以來，濰柴投資1億多元，西康營銷佳績連連，與世界著名的奧地利AVL公司聯(lián)合建立了歐洲研發(fā)中心，凱歌不斷，借助國際最先進的技術(shù)研發(fā)平臺，為了主動響應(yīng)營銷節(jié)奏，自主研發(fā)歐Ⅲ發(fā)動機。2006年4月28日，做好市場服務(wù)工作，濰柴動力、福田汽車、德國BOSCH公司和奧地利AVL公司在北京締結(jié)了國際化聯(lián)盟，西康了以“恒信•聚勢•贏未來”為主題的第二屆服務(wù)商，各方在研發(fā)、產(chǎn)品、市場等方面展開緊密合作。

除了國際研發(fā)和合作，旨在激勵服務(wù)商主動服務(wù)力度，濰柴也在醞釀走向世界。2009年1月23日，實現(xiàn)以主動服務(wù)拉動西康營銷渠道，濰柴通過下屬子公司濰柴動力(香港)國際發(fā)展有限公司以299萬歐元競拍獲得法國博杜安公司的相關(guān)資產(chǎn)，為西康客戶提供快速主動，邁出了海外收購的第一步。新收購的博杜安公司專業(yè)從事發(fā)動機及驅(qū)動總成的設(shè)計、和銷售，愉悅?cè)痰姆?wù)，正好與濰柴的12升柴油發(fā)動機形成銜接。相對于濰柴幾百億的收入而言，開拓具有西康特色的全生命周期服務(wù)保障，這筆投資只能算小試牛刀，西康將竭力與服務(wù)商始終共同努力，但是卻為其進一步開拓國外市場埋下了伏筆。此后，濰柴卻并沒有如大多數(shù)人所愿一鼓作氣拿下其他企業(yè)，而是選擇了沉淀下來，默默修煉。

時隔三年，2012年1月10日，濰柴集團與歐洲最大的豪華游艇制造公司法拉帝主權(quán)人達成協(xié)議，收購其控股權(quán)。值得一提的是，濰柴對法拉帝的重組僅用了5個月時間，便使其銀行負債由原來的7.6億歐元降至1.16億歐元，因股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、設(shè)計方案優(yōu)秀，更是成為2012年歐洲最經(jīng)典的交易案例。

而這次，濰柴動力并沒有再一次選擇“慢慢來”。不到8個月的時間，2012年9月3日，濰柴以7.38億歐元入股全球第叉車制造商德國凱傲公司，根據(jù)框架協(xié)議，濰柴動力向凱傲公司支付4.67億歐元，認購凱傲公司新增發(fā)的25%的股權(quán)，并獲得一項認購期權(quán)，從而在凱傲公司上市前將權(quán)益增加到30%;同時，公司向凱傲公司控制的林德物料搬運公司支付2.71億歐元，以獲得林德液壓70%的權(quán)益，并就未來繼續(xù)提升在林德液壓權(quán)益做出相關(guān)期權(quán)安排。與凱傲的談判，僅用了4個月的時間，是迄今為止企業(yè)在德國的最大一筆直接投資。

內(nèi)外優(yōu)勢驅(qū)使下的海外擴張

對跨國投資的大量研究中，英國著名學(xué)者鄧寧曾提出國際生產(chǎn)折衷理論，認為只有當(dāng)企業(yè)同時具備了所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢這三種優(yōu)勢時，企業(yè)才會進行對外直接投資，開展國際化經(jīng)營活動，不同的優(yōu)勢組合會使得跨國公司選擇不同的海外市場進入模式。所有權(quán)優(yōu)勢指一個企業(yè)的資產(chǎn)控制力，包括技術(shù)優(yōu)勢、企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢以及跨國經(jīng)驗等。內(nèi)化優(yōu)勢指的是在組織內(nèi)跨越國界轉(zhuǎn)移所有權(quán)優(yōu)勢的優(yōu)勢。區(qū)位優(yōu)勢則是東道國所特有的自然資源、低廉的生產(chǎn)要素成本以及吸引外資的各種優(yōu)惠政策等方面的優(yōu)勢。將此理論應(yīng)用到濰柴動力的跨國投資實踐中，可以從以下幾個方面分析其成功的原因：

國際市場的“寒冬期”為濰柴提供了天賜良機。2008年金融危機，加上后期歐債危機的蔓延，使全球尤其是歐美的工業(yè)企業(yè)遭受了嚴重打擊。法國博杜安公司于2008年年底因產(chǎn)品銷售不暢、資金鏈斷裂而進入停產(chǎn)重組程序;全球游艇市場受金融危機影響，加上法拉帝股東杠桿收購、過度舉債造成公司財務(wù)負擔(dān)過重;而德國凱傲集團由于負債水平較高、財務(wù)負擔(dān)較重，無法達到公開上市的要求，急需進行資本結(jié)構(gòu)重組，并尋求合作伙伴。

而濰柴也抓住了這次機會。金融危機發(fā)生以后，濰柴先后了俄羅斯、印尼、越南等國際市場，借助多元化市場改變過分依賴歐美單一市場的處境。此外，自2008年9月后，濰柴便組織專題調(diào)研團隊，先后到美國、歐洲、東南亞等及地區(qū)，對國際資本市場、產(chǎn)品市場、人才市場進行了全面的調(diào)研和評估。同時，又先后在香港、上海、北京了各種形式的研討會，對行業(yè)在國內(nèi)外兩個市場未來的走勢進行了認真細致的研究，制訂了一整套企業(yè)運營的應(yīng)對措施。

對重工業(yè)的布與政策支持。隨著綜合實力的提升，的工業(yè)結(jié)構(gòu)也必將進行逐步調(diào)整，邁向一個新臺階。前曾在2009年2月4日主持常務(wù)會議時提到，要結(jié)合鋼鐵、汽車、紡織等大產(chǎn)業(yè)的重點項目，推進裝備自主化。在支持國內(nèi)企業(yè)“走出去”這方面，外匯管理副長鄧先宏在2009年2月18日的新聞發(fā)布會上首次表示，下一步我國要發(fā)揮擁有外匯儲備較多的優(yōu)勢，采取多種措施，支持國內(nèi)企業(yè)走出去。同年，山東發(fā)布的《山東汽車工業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃》(征求意見稿)中第一次點名提出“重點支持濰柴動力、山東汽車工業(yè)集團、山東工程機械集團的聯(lián)合重組”，使濰柴等企業(yè)發(fā)展成為國際重型車、工程機械、船舶發(fā)動機的重要生產(chǎn)基地。

事實證明，濰柴與凱傲的合作使濰柴快速掌握了全球領(lǐng)先的高端液壓技術(shù)，并通過技術(shù)引進、消化吸收和自主創(chuàng)新，助推我國工程機械產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級，推動我國工程機械產(chǎn)業(yè)向價值鏈高端拓展。

濰柴動力自身的規(guī)劃和優(yōu)勢利用。我國企業(yè)海外投資失敗的教訓(xùn)，主要是因為以下幾個原因：大分企業(yè)缺少跨國經(jīng)驗，投資模式單一;尚未充分了解和掌握東道國的研發(fā)環(huán)境和相關(guān)政策法規(guī)的情況下，就做出進入海外市場模式的選擇結(jié)果;跨國并購整合能力和本土化程度較低，管理能力不足。濰柴之所以能夠成功進入國外市場，與其自身的努力也是分不開的。濰柴在立足于自身規(guī)劃的基礎(chǔ)上，加強企業(yè)國際合作研發(fā)與自主創(chuàng)新能力，提升后期與先進技術(shù)的對接能力，并利用資金優(yōu)勢搶占資源，充分利用國外企業(yè)已有的本土化經(jīng)驗，順利完成海外投資。

濰柴在對國際市場大量調(diào)研的基礎(chǔ)上，最終選擇了歐洲作為海外投資的所在地，一方面因為歐洲老牌發(fā)達的工程機械行業(yè)基礎(chǔ)深厚，發(fā)展比較成熟，能夠提供更多的技術(shù)信息，另一方面也與歐洲吸引外資的優(yōu)惠政策有關(guān)。例如，濰柴動力通過與凱傲合作，可快速掌握高端液壓技術(shù)，實現(xiàn)在工程機械、農(nóng)業(yè)機械、游艇、宇航等多領(lǐng)域的全面突破。此外，德國對于外國投資者的政策要求是很寬松的，還會提供與國內(nèi)投資者一樣的優(yōu)惠措施，通過政策優(yōu)惠，既降低了研究的成本又縮短了周期。

在投資的過程中，濰柴始終保持合作者的態(tài)度，利用自身雄厚的資金基礎(chǔ)和一流的工作團隊，幫助國外企業(yè)完成重組，通過深入的合作交流以期達到雙贏，這也為其在東道國增加了好感。濰柴海外企業(yè)的CEO全是清一色的歐洲本地人，從派去的高管都不是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，只是資源配置的支持者，起著同國內(nèi)溝通協(xié)調(diào)的作用。這種管理層配置結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了濰柴對當(dāng)?shù)厝宋沫h(huán)境的尊重，并借此避免了一些因觀念差異而產(chǎn)生的誤解和沖突。在并購博杜安公司時，法國當(dāng)?shù)靥岢隽吮ＷC員工就業(yè)、保證15年中把制造柴油發(fā)動機廠留在法國本土等相關(guān)條件，濰柴一一滿足。與凱傲的合作也并不是濰柴100%全資收購，而是入股，達成互補，這樣會大大減少德方員工、工會、監(jiān)管門等各方的擔(dān)憂與抵觸?！?作者寧婕妤為財經(jīng)大學(xué)商學(xué)院碩士研究生，作者崔新健為財經(jīng)大學(xué)商學(xué)院教授)

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