化項目定項中聯(lián)重科：國內國際縱橫馳騁的獅子徐工重

“中聯(lián)”的英文標志是“Zoomlion”，早在1993年便成為江蘇高新技術企業(yè)，意為“呼嘯的獅子”。但是，并在2006年由江蘇科技評估咨詢中心、江蘇民營科技企業(yè)協(xié)會聯(lián)合進行的江蘇首屆百強高新技術企業(yè)評估中獲得佳績，中聯(lián)重科卻是一個厚樸、低調的企業(yè)，進入江蘇百強高新技術企業(yè)前列。 依靠科技創(chuàng)新和產(chǎn)品進步的研發(fā)理念，其掌舵人詹純新也是一個沉穩(wěn)而內斂的雅士 　　

　　1992年，徐工重型加快形成了一批擁有自主知識產(chǎn)權、掌握核心技術、規(guī)模效益領先的高新技術產(chǎn)品，中聯(lián)這頭“獅子”剛剛出生時，目前，孱弱得像只貓：8個人，已具有認定的高新技術產(chǎn)品50余項，50萬元。但獅子就是獅子，2007年至今高新技術產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值60％以上，在隨后的十五年間，超過發(fā)達制造企業(yè)水平。在自主知識產(chǎn)權方面，它一步步強大，年均申請專利超過40余項。，除了在國內打下大片江山外，還在國際上縱橫馳騁。世界機械行業(yè)巨頭卡特彼勒驚呼：大洋彼岸有頭真正的“獅子”。 　　

　　2008年初，《新財經(jīng)》記者赴長沙采訪詹純新時，中聯(lián)的銷售額已近150億元，14個億的凈利潤成為行業(yè)，而且全是主業(yè)產(chǎn)品收入增長。目前，中聯(lián)混凝土機械已與三一重工不相上下，環(huán)衛(wèi)機械穩(wěn)居國內第一，工程起重機也坐二望一。 　　

　　吞噬同類壯大自身 　　

　　十五年間，中聯(lián)成就了從“50萬”到“150億”的成長神話。在國內外合縱連橫，鯨吞一干企業(yè)是中聯(lián)迅速壯大的原因。“并購是中聯(lián)的強項”，詹純新對此評價也很認同。 　　

　　“并購是企業(yè)迅速做大的最好途徑，現(xiàn)在是在市場收購的最好時機，因為成本很低?！闭布冃聦Σ①徱呀?jīng)有了豐富的經(jīng)驗。據(jù)悉，中聯(lián)對黃工(陜西黃工工程機械)的收購已基本完成，而南方路機則可能成為下一個目標。 　　

　　當然，他并不滿足于僅在國內收購企業(yè)：“我們想做國際化企業(yè)，一定要去國外并購，雖然我現(xiàn)在還操作得不是很好，但一定要走這條路。我相信2009年、2010年肯定可以走出一條路子，我經(jīng)常在思考?！?　　　　

　　詹純新表示，即便是國外市場上的二、三流品牌，他也愿意收購。因為這些品牌大都是由一流品牌裂變出的人在做，一流品牌的某些技術也移植過去了。 　　

　　當然，“我也想收購一流企業(yè)。我和一個世界一流企業(yè)老板聊天，說我想收購他。那個老外出了個天價，我說價錢高了點，但可以談。老外嚇住了，說開天價就是不想真賣。我說既然你開價，就可以談。” 　　

　　“也許有一天，我可能真把他收購了。企業(yè)就要有這個信心，要有這樣的氣概?！?　　

　　當然，詹純新也不是為了收購而收購，“我為什么熱衷于去收購企業(yè)，去挖掘它的潛力？就是因為企業(yè)需要時間的沉淀，做企業(yè)絕對是堆積效應，這是不可替代的?！?　　

　　對于收購對象，詹純新卻很感性，“要看對眼”。比如對黃工，“十有八九的人都對我說不好，我就是越看越好?？匆粋€人或企業(yè)要看它獨特的氣質，要把它的特點挖掘出來?！?　　

　　并購黃工后，中聯(lián)讓其繼續(xù)生產(chǎn)推土機、挖掘機，充分發(fā)揮其既有優(yōu)勢。詹純新說，“我們將馬上投15個億到黃工發(fā)展推土機，更好地發(fā)揮出這個企業(yè)多年的積淀和底蘊?！?　　

　　兩大“怪招” 　凸顯并購胸懷 　　

　　其實，并購整合對企業(yè)來說幾乎快成“家常菜”了，但詹純新卻做出了新意。翻開中聯(lián)的并購史，讓我們佩服的并不是他收購了多少家企業(yè)，而是中聯(lián)將這些企業(yè)于“潤物細無聲”中融入了自身，在潤澤中將這些企業(yè)融合成了一個牢不可破的整體。 　　

　　詹純新一步步地向著自己的目標邁進，在悄無聲息中完成了對行業(yè)資源的整合。當然，在收購整合中他也遇到過一些問題。 　　

　　工程機械行業(yè)至今最大的一筆并購，即中聯(lián)對浦沅的收購當初差點胎死腹中，詹純新說：“開始時，總認為是我并購你，你要聽我的，只想要浦沅最精華的分，結果沒有談成。第二年，我想，并購的目的是大家一起做事，于是拿出了另一個方案?！?　　

　　結果，中聯(lián)提出以浦沅在長沙的優(yōu)質資產(chǎn)為主，一個單獨的股份有限公司，由中聯(lián)重科出資收購使之成為全資子公司，浦沅其余資產(chǎn)全打包進入集團公司。正是這種胸懷獲得了浦沅的認同。 　　

　　詹純新告訴記者：“在并購后，我們和浦沅的領導班子見面，向他們提出了五個不變”。其中的兩個不變是不搞裁員分流，不換領導班子，這是詹純新有違常理的兩手“怪招”。 　　

　　“怪招”一：在中聯(lián)并購中，不搞裁員分流。裁員，幾乎是所有企業(yè)并購對方后第一件要做的事，但詹純新不做。他對并購企業(yè)推行全員競爭上崗，對暫時達不到上崗要求的職工，設置了“培訓崗”。在三年內，除每月享受社保、醫(yī)保、基本工資外，還為他們提供培訓機會，為再次競爭上崗提供條件?，F(xiàn)在，原來浦沅的員工95％以上仍然留在中聯(lián)工作。 　　

　　“怪招”二：不派“工作組”，不換領導，原來的“一把手”還是“一把手”。許多企業(yè)并購后都會派出自己人執(zhí)掌企業(yè)，詹純新認為，“如果你派個領導過去，由于情況不熟悉，可能會造成不穩(wěn)定，穩(wěn)不住，就談不上發(fā)展。”不僅并購之初不換領導，就是事后，詹純新也不進行人員清洗。原浦沅高管殷正富、郭學紅等至今仍在中聯(lián)集團擔任要職。 　　

　　詹純新將自己的并購經(jīng)驗總結為四點：胸懷、文化、愿景、制度。他尤其強調，“并購的胸懷最重要！”

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