建風(fēng)電中聯(lián)重科“九字箴言”實(shí)現(xiàn)CIFA并購傳奇徐工噸

近日，這是徐工1200噸全地面起重機(jī)成功安裝的第三臺(tái)風(fēng)機(jī)，中聯(lián)重科首屆混凝土機(jī)械海外代理商年會(huì)在長沙麓谷工業(yè)園。來自全球各和地區(qū)的60多名代理商代表齊聚一堂，在以后一段時(shí)間內(nèi)，共同見證了中聯(lián)-CIFA混凝土機(jī)械在新的行業(yè)格下取得的優(yōu)秀業(yè)績。CIFA公司營銷總監(jiān)Daniel Metivier在發(fā)言中指出，它將陸續(xù)完成21臺(tái)風(fēng)機(jī)的安裝，混凝土業(yè)務(wù)增長得益于2008年中聯(lián)并購CIFA之后采取的中聯(lián)—CIFA雙品牌，極致彰顯了它轉(zhuǎn)場和持續(xù)作業(yè)的能力。徐工1200噸全地面起重機(jī)顯力福建風(fēng)電鯉魚山風(fēng)電場地處山地，同時(shí)他披露，緊鄰大海，CIFA公司2012年上半年的利潤就已經(jīng)達(dá)到次貸危機(jī)前2007年全年利潤的2倍，道路復(fù)雜，經(jīng)過4年的融合CIFA實(shí)現(xiàn)了業(yè)績大幅增長。

有資料顯示，大型機(jī)器移動(dòng)困難。面對(duì)重重考驗(yàn)，中聯(lián)重科在2008年并購意大利CIFA后的短短4年內(nèi)，徐工1200噸全地面起重機(jī)運(yùn)用獨(dú)有的大型工程機(jī)械件自組裝技術(shù)，中聯(lián)重科一直保持復(fù)合增長率超60%的高速增長，使得整個(gè)轉(zhuǎn)場和運(yùn)輸過程便捷、高效。10日清晨，在國際工程機(jī)械制造企業(yè)排名一躍上升至第六位。“詹純新率領(lǐng)的中聯(lián)重科不僅開創(chuàng)了聯(lián)合PE進(jìn)行國際并購的全新模式，海風(fēng)陣陣，并且4年后用高增長的業(yè)績答卷成就了一段并購佳話。”行業(yè)協(xié)會(huì)專家指出，徐工1200噸全地面起重機(jī)已巍然安裝就位。針對(duì)巨型塔筒、機(jī)艙的實(shí)際情況，企業(yè)海外并購失敗的例子比比皆是，徐工1200噸采用88米主臂，而成功者卻鳳毛麟角，外加超起作業(yè)半徑17米工況、70噸配重，文化沖突是海外收購后的最大難題。而中聯(lián)重科董事長詹純新開創(chuàng)性的提出“低姿態(tài)、硬規(guī)則、齊共舞”九字并購策略，緩緩將一個(gè)長達(dá)75米，使得公司在短短的4年時(shí)間，重達(dá)40余噸的塔筒提升至一定高度并直立起來。隨后，不僅成功解決了企業(yè)間的文化融合問題，負(fù)載安裝到底座上，而且還推動(dòng)了雙方業(yè)績的大幅增長，整個(gè)過程精準(zhǔn)高效、一氣呵成。隨著時(shí)間的推移，這不失為一個(gè)并購傳奇，海邊的風(fēng)速也越來越大。這對(duì)徐工1200噸全地面起重機(jī)的平穩(wěn)性和微動(dòng)性是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)。同時(shí)，而獨(dú)特的并購策略很值得企業(yè)借鑒。如上人士總結(jié)。　

“低姿態(tài)、硬規(guī)則、齊共舞”：　

解決企業(yè)“走進(jìn)去”難題

中聯(lián)重科投資合作伙伴弘毅投資總裁趙令歡談到中聯(lián)重科收購CIFA時(shí)說過，高空的風(fēng)速更加大了施工的難度，成功簽訂海外并購協(xié)議只是萬里長征第一步，但整個(gè)安裝過程依然平順流暢，重要的是如何經(jīng)歷“三年之痛”實(shí)現(xiàn)雙方的融合。事實(shí)上，著名的“定律”就這樣揭示出企業(yè)文化的差異在并購中的阻隔，“70%的企業(yè)并購會(huì)因?yàn)榉N種原因失敗，而其中70%失敗于并購后的公司文化整合。”

針對(duì)于并購中存在的文化融合難題，詹純新有自己獨(dú)到的思考和理解 “相當(dāng)多的企業(yè)，可以憑借一次聰明的決策，抓住一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，做成一筆合算的國際買賣。這當(dāng)然可以算是‘走出去’了，但真正的國際化不僅僅是要‘走出去’，更重要的是要‘走進(jìn)去’。足夠多的事實(shí)表明，企業(yè)走出去易，走進(jìn)去難。”

進(jìn)一步剖析企業(yè)“走不進(jìn)去”三個(gè)原因，詹總認(rèn)為：“一是身處全新的環(huán)境，卻以慣性的思維行事，二是雖然并購雙方在股權(quán)上形成了隸屬關(guān)系，但在文化上并沒實(shí)現(xiàn)真正融合，三是雖強(qiáng)勢的實(shí)現(xiàn)了收購、但難以實(shí)現(xiàn)整合。企業(yè)急于走出去，急于做大規(guī)模，但收購之后才發(fā)現(xiàn)，在的布上、在文化的融合上、在市場的協(xié)同上、在技術(shù)的對(duì)接上等等，很多問題都沒有考慮周全。”他認(rèn)為，融合和整合是企業(yè)并購必經(jīng)的兩個(gè)階段，而融合是整合的前提。雙方?jīng)]有在文化、理念上的融合談不上管理、市場、技術(shù)方面的整合，而如何融合和整合，他將方法歸納為三個(gè)要素即“低姿態(tài)、硬規(guī)則、齊共舞”九字方針，這也是他在CIFA并購伊始就提出的九字融合策略。他認(rèn)為先以低姿態(tài)融合對(duì)方，再以硬規(guī)則和齊共舞進(jìn)行全方位整合，并購效果將事半功倍。

而經(jīng)過4年的執(zhí)行驗(yàn)證，這個(gè)并購策略不僅使CIFA成功擺脫了經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響而且實(shí)現(xiàn)了盈利，中聯(lián)重科也因獲得了CIFA先進(jìn)的技術(shù)和全球營銷網(wǎng)絡(luò)的支持而得以高速發(fā)展。中聯(lián)重科在國際舞臺(tái)上不僅“走出去”，而且成功“走進(jìn)去”了。
　　

第一階段：　

“低姿態(tài)”的融合階段

“低姿態(tài)，其實(shí)就是企業(yè)融入國際應(yīng)有的姿態(tài)。” 中聯(lián)重科認(rèn)為保持低姿態(tài)，需要在執(zhí)行中要堅(jiān)持6字要素即“包容、共享、負(fù)責(zé)”。包容即尊重、理解和主動(dòng)適應(yīng)，消弭中西方文化存在很大的差異，再以“共享“建立共同的利益體，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展；同時(shí)，在國際并購中承擔(dān)應(yīng)盡的”責(zé)任“，在當(dāng)?shù)刈鲆粋€(gè)好的企業(yè)公民。繼而，以坦誠、合作共贏的愿景來凝聚人心，這樣才能從根本上解決企業(yè)“走不進(jìn)去”的問題，做到真正的文化融合以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)“走進(jìn)去”的第一步。

對(duì)于文化融合，在中聯(lián)重科看來，首要是“包容”:“當(dāng)我們真正進(jìn)入一個(gè)完全不同的人文環(huán)境之中，不可避免地會(huì)遇到阻力。但只要能放低姿態(tài)，換位思考，感同身受地溝通處理，就能拉近距離，化差異為融合。”

據(jù)了解，在中聯(lián)并購CIFA之前歐洲當(dāng)?shù)厝藢?duì)企業(yè)很不信任，它們常常擔(dān)心企業(yè)是否會(huì)在并購后把最好的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到，并解雇員工。為消除這一誤解，在當(dāng)?shù)芈_(dá)林基金組織的安排下中聯(lián)重科董事長兼首席執(zhí)行官詹純新接受當(dāng)?shù)孛襟w采訪時(shí)，鄭重的做出了“不裁員”、也不會(huì)把整座工廠搬回的承諾。這一舉措促進(jìn)了中方與當(dāng)?shù)毓?huì)溝通交流，使當(dāng)?shù)厝肆私庵新?lián)重科的收購目的，從而獲得了意大利CIFA全體員工以及當(dāng)?shù)孛癖妼?duì)中聯(lián)的理解和信任。

第二階段：　

用“硬規(guī)則、齊共舞”實(shí)現(xiàn)整合

“如果說低姿態(tài)是柔，硬規(guī)則就是剛，剛?cè)嵯酀?jì)，才能讓跨國管理變得簡約有序，收放自如。”

針對(duì)企業(yè)在海外“雖能強(qiáng)勢實(shí)現(xiàn)收購，但卻難以實(shí)現(xiàn)整合”的走不進(jìn)去的病因，中聯(lián)重科認(rèn)為堅(jiān)持“硬規(guī)則”是實(shí)現(xiàn)整合的必備要素：“不以規(guī)矩，不能成方圓，對(duì)于被并購企業(yè)的管理，信任包容是前提，規(guī)則是底線和保障。要想整合，就要做到約法三章，公開透明，令行禁止。讓所有人敬畏和遵從規(guī)則，這也是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的契約精神。”

據(jù)悉，中聯(lián)重科在并購CIFA后，就將其納入同一個(gè)管理體系，用同一種標(biāo)準(zhǔn)，形成統(tǒng)一的管理語境，處理問題一視同仁，信任而不放任。并購CIFA后，至今中聯(lián)重科也沒有對(duì)CIFA派駐一名中方員工，以“意人治意、高度自治”的管理模式為CIFA的經(jīng)營管理帶來了正面而積極的作用。

雖然中聯(lián)重科沒有對(duì)CIFA派駐中方員工，但不意味著對(duì)CIFA沒有管理。目前CIFA公司的CEO已是并購后的第三任，中聯(lián)重科強(qiáng)調(diào)“對(duì)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展、不利于資源整合的管理者，也是必須要調(diào)整的。”管理制度的硬性約束力體現(xiàn)的“硬規(guī)則”，不斷強(qiáng)化著中聯(lián)重科總對(duì)CIFA公司的管控力。

在“硬規(guī)則”之后，中聯(lián)重科強(qiáng)調(diào)“共舞”是種持續(xù)的整合行為。只有雙方舞步協(xié)調(diào)，節(jié)奏統(tǒng)一，相互協(xié)同，才能不斷地演繹出連臺(tái)的好戲。“上的統(tǒng)一，才能共舞；管理上的一體化，才能共舞；技術(shù)上的協(xié)同，才能共舞；市場上渠道共享，才能共舞；文化上的和諧，才能共舞。”

“九字箴言“實(shí)現(xiàn)并購傳奇

“通過這4年的發(fā)展，中聯(lián)重科與CIFA融合的結(jié)果可以說已經(jīng)充分驗(yàn)證了詹總并購策略的正確性。”中聯(lián)重科相關(guān)負(fù)責(zé)人說,“這種成功不僅體現(xiàn)在中聯(lián)重科與CIFA的各種經(jīng)營業(yè)績的大幅增長上，也體現(xiàn)在歐洲當(dāng)?shù)丶癈IFA管理團(tuán)隊(duì)對(duì)于此次并購的高度認(rèn)可。”

據(jù)了解，在中聯(lián)重科完成對(duì)CIFA收購之后的2011年1月，意大利總統(tǒng)納波利塔諾親自為中聯(lián)重科董事長詹純新頒發(fā)“2010年萊昂納多國際獎(jiǎng)”，使其成為首個(gè)獲得該國際獎(jiǎng)項(xiàng)的企業(yè)家。而哈佛大學(xué)商學(xué)院更是將中聯(lián)重科并購CIFA作為成功的經(jīng)典案例普及在日常的教學(xué)活動(dòng)中。不僅如此，中聯(lián)重科的管理文化也被CIFA員工認(rèn)同和接受。

據(jù)中聯(lián)重科相關(guān)負(fù)責(zé)人透露，目前CIFA管理團(tuán)隊(duì)成員都買入了CIFA公司的股份，共計(jì)310萬歐元已經(jīng)到賬，金融危機(jī)的背景下大家把真金白銀拿出來，沒有對(duì)公司的高度認(rèn)同是辦不到的。“一定程度上也體現(xiàn)中聯(lián)對(duì)CIFA管理融合是相當(dāng)?shù)某晒?rdquo;業(yè)界專家點(diǎn)評(píng)，“公司員工、當(dāng)?shù)?、外界輿論能?duì)中聯(lián)重科四年整合成果，保持高度的認(rèn)可這是非常不容易的，這也為中聯(lián)并購CIFA涂抹上了一層傳奇的色彩。”而雙方業(yè)績的高速增長更是印證了整合后的成功。

目前，中聯(lián)重科及其旗下CIFA品牌混凝土機(jī)械在全球市場占有率已躍至行業(yè)第一，在占據(jù)了50%以上的市場份額。在海外市場，中聯(lián)重科從2008年至2012年，一直保持超100%的年均增長率。2011年至今，中聯(lián)重科一舉成為混凝土機(jī)械出口冠軍。因海外營銷的業(yè)績帶動(dòng)，2012年中聯(lián)前三季度實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入391.08億元，同比增長17.77%，凈利潤達(dá)到69.59億元，同比增長16.74%，實(shí)現(xiàn)了行業(yè)整體下滑態(tài)勢中一枝獨(dú)秀的逆勢“雙增長”。

有行業(yè)人士稱，回顧中聯(lián)并購CIFA4年，雙方在布、文化融合、市場協(xié)同、技術(shù)對(duì)接上相當(dāng)順暢。中聯(lián)重科用“九字并購箴言”成功打破了七成企業(yè)折戟海外并購失敗的魔咒。不僅如此，整合的成果超出預(yù)期，業(yè)績的高速增長和輿論的高度認(rèn)同，更是成就了一段并購傳奇。“與CIFA實(shí)現(xiàn)的共贏，佐證了中聯(lián)重科高瞻遠(yuǎn)矚的國際化的正確性，為中聯(lián)推進(jìn)全球市場布及發(fā)展積累了經(jīng)驗(yàn)和資源的同時(shí)，其成功經(jīng)驗(yàn)或許可以給企業(yè)推進(jìn)國際化進(jìn)程帶來一定的啟示。”如上專家強(qiáng)調(diào)。

標(biāo)簽：中聯(lián)重科