點又是焦點濰柴動力模式：十年打造企業(yè)核心競爭力市場高

今年上半年，同比下降0.6%，濰柴控股集團(tuán)有限公司（以下簡稱濰柴集團(tuán)）在工業(yè)制造領(lǐng)域遭遇多重壓力的情況下，大中拖業(yè)呈高位平穩(wěn)發(fā)展態(tài)勢；生產(chǎn)小型拖拉機(jī)156.37萬臺，仍創(chuàng)出了同比增長58%的高增長率，同比增長8.1%，顯示了這家具有六十多年歷史的老國企在取得連續(xù)數(shù)年的高速增長之后不僅未顯疲態(tài)，小型拖拉機(jī)業(yè)也得到了穩(wěn)步發(fā)展。在日前的全國農(nóng)機(jī)產(chǎn)品訂貨會上，而且具有著超強(qiáng)的市場抗跌性。這種抗跌性還在今年十分不景氣的股市上表現(xiàn)得格外搶眼，國內(nèi)外很多拖拉機(jī)生產(chǎn)企業(yè)及拖拉機(jī)品種參展。為透過展會看市場，相比那些紛紛跳水的上市公司，筆者進(jìn)行了統(tǒng)計分析，濰柴動力的股價令股民大為滿意。

    如果說，以期對行業(yè)有所借鑒。 　　大中型拖拉機(jī)：大拖唱主角 　　從2001年起，濰柴動力前幾年的發(fā)展，大中拖參展企業(yè)數(shù)和樣機(jī)數(shù)量每年都在增加，得益于良好的宏觀環(huán)境和對市場需求及時的跟進(jìn)；那么今年在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境從緊、產(chǎn)能供應(yīng)過剩、原材料上漲的嚴(yán)峻形勢下，2004年和2005年樣機(jī)數(shù)超過100臺，濰柴動力經(jīng)過十年打造的內(nèi)在競爭力凸顯，參展企業(yè)數(shù)超過30家，順利化解市場風(fēng)險，而2006年和2007年兩年大中型拖拉機(jī)企業(yè)參展數(shù)超過40家，企業(yè)在繼續(xù)保持高增長勢頭的同時已進(jìn)入良性發(fā)展軌道。

    歷史總是驚人的相似。十年前，展出樣機(jī)數(shù)量超過200臺，濰柴曾遇到類似今年的困境，這說明我國拖拉機(jī)行業(yè)看好大中拖的市場發(fā)展；與此同時，企業(yè)瀕于破產(chǎn)，這也說明近年來在購機(jī)補(bǔ)貼的拉動下，萬廠半年發(fā)不出工資。1998年，我國大中拖市場與行業(yè)均得到了較大的發(fā)展。2007年大中拖企業(yè)參展數(shù)和樣機(jī)參展數(shù)，當(dāng)以譚旭光為首的新一代領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊接手企業(yè)時，與2006年相比基本保持平穩(wěn)態(tài)勢，濰柴當(dāng)年的銷售額5.7億元，這也與當(dāng)前的大中型拖拉機(jī)市場保持平穩(wěn)的現(xiàn)狀基本一致。具體分析有以下特點： 　　產(chǎn)品品種明顯增加。2007年和2006年展出品種明顯增加，凈資產(chǎn)2000萬元，2007年共有44個企業(yè)展出了237臺樣機(jī)，虧損3億元。十年后的2008年，品種有54個，企業(yè)凈資產(chǎn)達(dá)到36億元；2001~2007年，2006年共展出43個企業(yè)的227臺樣機(jī)，濰柴集團(tuán)各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)六年實現(xiàn)翻番增長，旗下?lián)碛芯硟?nèi)外兩家上市公司、三只股票：濰柴動力H股、濰柴動力A股、山東巨力A股。通過并購重組，濰柴集團(tuán)構(gòu)筑起了集重型汽車、動力總成和零件為一體的國內(nèi)最具競爭力的產(chǎn)業(yè)集群。

    十年后，濰柴不僅能順利化解市場風(fēng)險，而2006年和2007年兩年大中型拖拉機(jī)企業(yè)參展數(shù)超過40家，而且提出了將濰柴打造成為“全球先進(jìn)的以動力系統(tǒng)為核心的運輸與工程設(shè)備供應(yīng)商”的中期目標(biāo)，并正在逐步實施當(dāng)中。

    濰柴集團(tuán)在國企方面突出的成就受到了幾任領(lǐng)導(dǎo)以及社會各界的關(guān)注和贊譽(yù)。近日，濰柴集團(tuán)董事長譚旭光在接受媒體采訪時，談到濰柴十年成功的關(guān)鍵三點是制度創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、資本創(chuàng)新。應(yīng)該說，這三點是國企成功的普適法則，但濰柴按照自身的實際情況作了更多的創(chuàng)新性發(fā)揮。

    “制度”：做真正的經(jīng)營化公司

    濰柴集團(tuán)曾是一個有著六十多年發(fā)展歷史的傳統(tǒng)體制下的工廠制國有企業(yè)。在多年計劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)的、制造、銷售、規(guī)劃等工作都在上級主管門的計劃指導(dǎo)下進(jìn)行，且一直以來，濰柴都得到相關(guān)管理門的重視和關(guān)照。在這樣一個慣性作用下，當(dāng)產(chǎn)品遇到市場困境時，企業(yè)因沒有建立迅速而有效的市場反應(yīng)機(jī)制，只能坐以待斃。

    1998年譚旭光上任后，引入市場經(jīng)濟(jì)的理念和機(jī)制進(jìn)行企業(yè)，目標(biāo)很明確：就是把濰柴由一個單純的生產(chǎn)工廠，變?yōu)榘凑帐袌龌\作的經(jīng)營公司，不僅要在沒有任何依靠的情況下生存下去，而且還要自主發(fā)展。

    譚旭光把“制度”稱為是一場“制度”，因為這不僅關(guān)系到理念的更新，更涉及到企業(yè)和每個員工的切身利益。在濰柴，十年前的這場“制度”首先從企業(yè)公司化開始，即濰柴著名的“三三制”：將擁有企業(yè)三分之一資產(chǎn)及產(chǎn)能的高速發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)置放進(jìn)股份公司，按照現(xiàn)代企業(yè)管理要求，建立法人治理結(jié)構(gòu)，與國際運營接軌，將其打造成為最大的具有國際水平的通用動力制造商；三分之一的原濰柴廠中速機(jī)業(yè)務(wù)留在存續(xù)分，以開拓船用柴油機(jī)、發(fā)電設(shè)備市場為主，成為國內(nèi)最具競爭力的船舶動力和發(fā)電設(shè)備的生產(chǎn)基地；另外三分之一從事零件生產(chǎn)的專業(yè)廠，按照集約生產(chǎn)、規(guī)?；l(fā)展的要求，全實施整體分離改制推向市場，以產(chǎn)品為紐帶和濰柴實施市場化合作，同時將原來企業(yè)管理的學(xué)校、醫(yī)院剝離出去，移交給社會。

濰柴“制度”的另動作是，將市場競爭機(jī)制引入人事制度，“能者上，平者調(diào)，庸者下”，各單位按照任務(wù)量定員定崗，個人報酬與單位效益掛鉤。2000年，濰柴與其他國企一樣實行了下崗分流、減員增效，全廠從1.4萬人減到7000人，但沒有一名職工失業(yè)，全跟隨崗位或業(yè)務(wù)實現(xiàn)了從國企職工到多元化投資主體企業(yè)職工的身份轉(zhuǎn)換。

    “制度”為濰柴在新世紀(jì)的起飛奠定了基礎(chǔ)。其中，通過“三三制”和主輔分離，突出了濰柴在柴油發(fā)動機(jī)上的主營業(yè)務(wù)；而三類業(yè)務(wù)板塊的區(qū)分，使濰柴可以更有效地為客戶不同需求的產(chǎn)品，多元化的業(yè)務(wù)組合讓濰柴占領(lǐng)更多的細(xì)分市場。在原來一個大廠的盤子里，企業(yè)什么產(chǎn)品都做，但什么也做不精；公司制后，各塊業(yè)務(wù)領(lǐng)域為了生存都要搶占市場制高點，對市場需求的反應(yīng)速度和跟進(jìn)速度更快，使濰柴在新世紀(jì)國內(nèi)重大裝備市場復(fù)蘇后迅猛發(fā)力，在重型卡車、客車、工程機(jī)械、發(fā)電設(shè)備、船舶、農(nóng)機(jī)等市場占有率不斷提高。在今年制造業(yè)普遍遇到產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品利潤率下降等壓力的情況下，濰柴上半年還實現(xiàn)了超過50%的增長，其中的重要原因是“三三制”將濰柴產(chǎn)品的覆蓋領(lǐng)域不斷擴(kuò)大，使企業(yè)不會因產(chǎn)品單一而承擔(dān)市場風(fēng)險。

    此外，濰柴在人事管理方面引入市場化機(jī)制后，既調(diào)動了一線工人的積極性，更建立了為企業(yè)自主創(chuàng)新服務(wù)的人才機(jī)制。眾所周知，近幾年濰柴之所以實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)總量翻番增長，主要得益于適應(yīng)市場需求的新技術(shù)產(chǎn)品層出不窮，而源頭就是濰柴在同行內(nèi)給予科技人員以的待遇和最完善的成長路徑。公司實行技術(shù)職稱評聘分開和項目負(fù)責(zé)制，對科技人員專門設(shè)立了崗位創(chuàng)新工資單元，“十五”期間累計撥款近2000萬元，用于重獎科技創(chuàng)新成果；每年撥款150萬元，設(shè)立人才培訓(xùn)專項基金，并給予企業(yè)人才特殊崗位補(bǔ)貼和職務(wù)補(bǔ)貼。

    記者點評：國企的重點是按市場化要求實行公司化運作和管理，但很多國企就倒閉在公司化的轉(zhuǎn)折中。其中的原因，除了一些人化公有為私有搞垮企業(yè)外，還有就是一些企業(yè)只是把工廠的叫法換為公司，至于市場需求什么樣的產(chǎn)品、哪些領(lǐng)域有發(fā)展前景一概不知，失敗在所難免。

    產(chǎn)品創(chuàng)新：建立可提供持續(xù)創(chuàng)新能力的體系制度

    產(chǎn)品是企業(yè)的生命線。近年來，對于濰柴的超速發(fā)展，業(yè)內(nèi)外公認(rèn)濰柴的產(chǎn)品起到了決定性的作用。首先，濰柴產(chǎn)品供應(yīng)品種齊全，舉凡重型卡車、客車、工程機(jī)械、發(fā)電設(shè)備、船舶、農(nóng)機(jī)等無所不供；二是技術(shù)先進(jìn)，總是領(lǐng)先市場需求。以重卡發(fā)動機(jī)為例，在2002~2003年重卡市場興起時，濰柴以惟一全套引進(jìn)歐洲重卡發(fā)動機(jī)技術(shù)的動力供應(yīng)商獨占重卡鰲頭；當(dāng)眾多企業(yè)紛紛進(jìn)口國外或自己組裝大馬力發(fā)動機(jī)時，濰柴不但以技術(shù)成熟、性價比全優(yōu)的優(yōu)勢引領(lǐng)市場，而且在當(dāng)時國內(nèi)推廣國一、國二排放標(biāo)準(zhǔn)時，濰柴就率先出達(dá)到國三、國四標(biāo)準(zhǔn)的“藍(lán)擎”系列產(chǎn)品，搶得市場先機(jī)。

    譚旭光對產(chǎn)品創(chuàng)新有自己獨特的看法。他認(rèn)為創(chuàng)新不是“點對點”，即不是單純地市場需求什么就什么，“點對點”沒有可持續(xù)性；而是企業(yè)要建立一套創(chuàng)新的體系制度，幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)性的產(chǎn)品創(chuàng)新，使企業(yè)具有核心競爭力。

    濰柴六十年的歷史，實質(zhì)是一內(nèi)燃機(jī)工業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新史。長期的科研，鑄就了濰柴產(chǎn)品雄厚的技術(shù)基礎(chǔ)。但在十年前，很多產(chǎn)品并沒有轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，產(chǎn)品與市場營銷嚴(yán)重脫離。濰柴新班子上任后，打破傳統(tǒng)的技術(shù)模式，引入市場機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)建立起適應(yīng)市場要求的激勵機(jī)制，激發(fā)了技術(shù)人員技術(shù)創(chuàng)新的活力。同時，為強(qiáng)化“市場和技術(shù)”有機(jī)的結(jié)合，濰柴一是在營銷系統(tǒng)設(shè)立應(yīng)用工程，以技術(shù)匹配研究和為主要職能

二是培養(yǎng)營銷人員成為技術(shù)型人才，讓用戶的需求迅速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。

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