據(jù)恐不樂觀兩個老國企的跨國聯(lián)姻工業(yè)企

從波蘭風(fēng)塵仆仆地歸來，同比下降1.6%，廣西柳工機(jī)械股份有限公司（以下簡稱“柳工”）副董事長、總裁曾光安臉上依稀可見疲憊的神色，降幅較一季度略微擴(kuò)大0.3個百分點(diǎn)，然而他沒有休息，且為連續(xù)第三個月下降。此外，依然提前來到辦公室，4月當(dāng)月規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤4076億元，泡上一杯濃茶，同比下降2.2%。1~4月份，然后盯著世界地圖半晌無言，在規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)中，似乎在地圖上尋找柳工的棋盤與棋子，私營企業(yè)表現(xiàn)較好，也似乎在考慮下一步的。

2012年1月，實(shí)現(xiàn)利潤4257億元，柳工成功收購波蘭工程機(jī)械企業(yè)Huta Stalowa Wola（以下簡稱“HSW”）公司旗下民用工程機(jī)械事業(yè)項(xiàng)目。消息傳來，同比增長20.9%。而外資及港澳臺投資企業(yè)利潤降幅較大，業(yè)界俱為柳工歡呼，實(shí)現(xiàn)利潤3406億元，稱其為一次“成功的生猛并購”。然而，同比下降13.2%。此外，剛剛在波蘭完成簽約的曾光安并沒有表現(xiàn)出過多喜悅，國有及國有控股企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤4578億元，對他來說這次收購是在意料之中。他明白收購只是一場大戰(zhàn)的序幕，同比下降9.9%；股份制企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤8385億元，接下來的融合與發(fā)展才是真看點(diǎn)。

兩個老國企的“跨國聯(lián)姻”

“收購波蘭公司，同比增長0.6%。研究報告稱，我們應(yīng)合天時地利，從公布的分行業(yè)數(shù)據(jù)看，就像娶得一位好媳婦或嫁得一位好夫君一樣，下游農(nóng)副產(chǎn)品業(yè)延續(xù)了3月恢復(fù)的勢頭，是機(jī)緣巧合，中游通用設(shè)備和化學(xué)原料業(yè)增速再度下降，命中注定。”曾光安話語中帶著自信與幽默。

據(jù)曾光安講，而上游石油開采業(yè)利潤較為滯后，柳工早在多年前便開始考察波蘭HSW公司，增速近期持續(xù)向下。報告稱，而金融危機(jī)的到來及波蘭國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)政策為柳工收購這家公司提供了“天時之利”。波蘭HSW公司于1937年，從上中下游行業(yè)利潤走勢看，最初生產(chǎn)軍工產(chǎn)品。1952年開始生產(chǎn)工程機(jī)械，逐漸成為東歐最大的工程機(jī)械制造商之一。HSW公司尤其以生產(chǎn)高質(zhì)量的推土機(jī)而聞名，同時又是變速箱設(shè)計的專家，擁有技能嫻熟的研發(fā)及生產(chǎn)團(tuán)隊。

“除了技術(shù)優(yōu)勢之外，波蘭曾是，企業(yè)前身也是‘姓社’，所以其勞動成本及文化慣與的老國企并沒有太大的差異。我到了這家企業(yè)，感覺非常親切，就像回到剛加盟柳工時的情景。波蘭HSW公司行業(yè)地位很高，還具有與歐洲和俄語區(qū)市場相連接的獨(dú)特地理優(yōu)勢，其產(chǎn)品出口范圍覆蓋80多個。”對能與文化差異不大的外國企業(yè)“聯(lián)姻”，曾光安也坦言機(jī)緣難求。根據(jù)協(xié)議，柳工收購HSW下屬民用工程機(jī)械業(yè)務(wù)單元及其全資子公司Dressta100%的股權(quán)及資產(chǎn)，并擁有Dressta的全知識產(chǎn)權(quán)和商標(biāo)。

金融危機(jī)爆發(fā)以來，波蘭HSW企業(yè)利潤下滑，而波蘭近年又實(shí)施國企私有化政策，這些使得柳工能夠低成本成功收購波蘭公司，使柳工在東歐地區(qū)布下一枚絕佳的“棋子”。

雖然有天時地利之利，但柳工在收購過程中也出現(xiàn)了一些波折，因此好多業(yè)界人士十分關(guān)切雙方“聯(lián)姻”之后的狀況。曾光安表示：“對于波蘭柳工，我們制定了五年的發(fā)展規(guī)劃。首先，我們把波蘭工廠現(xiàn)有的產(chǎn)品運(yùn)行好，滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枨?。之后，我們計劃將柳工的主要產(chǎn)品線導(dǎo)入波蘭工廠，輻射整個歐洲及俄羅斯市場。關(guān)鍵零件技術(shù)一直是企業(yè)的瓶頸，因此，我們或許還會考慮融合波蘭工廠的關(guān)鍵零件技術(shù)。”

曾光安認(rèn)為并購是工程機(jī)械企業(yè)走向國際化的一種便捷途徑，因?yàn)椴①從軌颢@取一攬子有效資源的組合。他說：“我們對全球工程機(jī)械的產(chǎn)業(yè)分布做了詳細(xì)研究，美國、歐洲、日本和是工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)發(fā)展較好的地區(qū)，但美國已經(jīng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)規(guī)?；?，都是大企業(yè)，并購的機(jī)會不多。日本特有的文化為企業(yè)在當(dāng)?shù)貙?shí)現(xiàn)并購設(shè)置了障礙。然而，歐洲大分中小企業(yè)甚至大型企業(yè)屬于家族企業(yè)，一旦家族里沒有合適的接班人或者經(jīng)濟(jì)衰退就會影響到企業(yè)的正常經(jīng)營。因此，歐洲是工程機(jī)械企業(yè)的并購的核心地帶。”

國際化“三級跳”

收購波蘭HSW公司只是柳工實(shí)行國際化的其中一個步驟。 2002年，正當(dāng)國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)陷入慘烈的價格戰(zhàn)之時，柳工董事長王曉華提出了“的、國際化的柳工”的目標(biāo)。這一目標(biāo)不僅將柳工從價格混戰(zhàn)的泥沼中拔出，而且還引領(lǐng)柳工邁大步走向的世界，以產(chǎn)品為紐帶締結(jié)了一張緊密的營銷大網(wǎng)。

目前，柳工在全球有12家子公司，同時在印度及波蘭兩個性區(qū)域建立了制造企業(yè)，其營銷網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)輻射了全球近95個，擁有130多位代理商。柳工已擁有國內(nèi)頂尖、在國際上也極具影響力的土石方機(jī)械、路面機(jī)械、小型機(jī)械、起重運(yùn)輸機(jī)械等領(lǐng)域9大系列、13條產(chǎn)品線。多年來，伴隨柳工國際化業(yè)務(wù)的持續(xù)高增，2011年，柳工國際業(yè)務(wù)銷售收入增長率同比超過60%，其中裝載機(jī)、挖掘機(jī)海外出口業(yè)務(wù)位居行業(yè)第一。

柳工的國際化目標(biāo)為“三級跳”形式：來自的柳工、崛起的柳工和世界的柳工。遞進(jìn)的目標(biāo)似乎向外昭示著柳工的恒心與決心。曾光安說：“現(xiàn)在的柳工已經(jīng)處于走向國際化的第二階段。在這一階段，我們首先是在全球建立營銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)機(jī)構(gòu)，而且還在印度及波蘭兩個性區(qū)域有制造工廠。”曾光安一邊指著世界地圖一邊向記者介紹柳工的構(gòu)想，他自豪地說：“發(fā)展到第三階段，柳工在全球的業(yè)務(wù)及運(yùn)營分布將更加廣泛，將覆蓋全球各大性市場。最終，我們要讓‘柳工’這個品牌得到西歐和北美客戶的認(rèn)可與接受，這是我們國際化的終極目標(biāo)，也就是要做工程機(jī)械行業(yè)中的世界級企業(yè)。”

曾光安進(jìn)一步地闡述世界級企業(yè)的夢想：“我們對世界級企業(yè)目標(biāo)的界定是擁有全球性的客戶，能夠?qū)⑷蚓C合資源為我所用。按計劃，柳工將于2020年晉升為世界級企業(yè)。”

回憶最初拓展國外市場時，作為最早涉足海外的工程機(jī)械品牌之一，柳工也曾遭遇過水土不服的尷尬。埃及等國客戶曾毫不留情地批評柳工產(chǎn)品的不足，并將其產(chǎn)品與美國卡特比勒等高端產(chǎn)品相比較。如今隨著經(jīng)驗(yàn)的積累及網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張，柳工產(chǎn)品的適應(yīng)性和售后服務(wù)已經(jīng)有了很大的提高。一次，曾光安前往摩洛哥的一個工地。“美國卡特彼勒的機(jī)子在停工維修，而柳工的裝載機(jī)在歡快的轟鳴聲中干活”，事后他向同事們講了當(dāng)時的情形，這讓所有柳工人感到一種由衷的自豪。

“十年磨一劍”，柳工的國際化也即將走過十年的。如今的柳工似破繭而出，加快步伐在全球市場這個龐大的“棋盤”落子布，朝著2015、2020年的長遠(yuǎn)目標(biāo)發(fā)起了戰(zhàn)。

在歐美市場要“啃下骨頭吃掉肉”

柳工志在拉美、東歐、印度等地區(qū)打造第二本土市場，希望在這些市場能夠讓柳工像在一樣擁有較高的市場份額、品牌價值和品牌認(rèn)知度。除了這幾大區(qū)域外，柳工還將幾個重點(diǎn)作為戰(zhàn)的終級戰(zhàn)場，如美國、俄羅斯、歐洲等重點(diǎn)市場。

歐美是一個成熟的市場，產(chǎn)業(yè)高度集中，任何一個新的品牌要擠進(jìn)歐美市場，都是冒著極大的風(fēng)險。 “知己知彼，百戰(zhàn)不殆。”作為柳工開拓海外市場領(lǐng)頭羊的曾光安暗自總結(jié)“制造”與“歐美制造”的差異，他認(rèn)為產(chǎn)品的質(zhì)量與技術(shù)并不比歐美產(chǎn)品差很多。就像一位美國的柳工代理商所說：“你們柳工95%已經(jīng)做到了，就差5%需要完善。”那么這5%的差距真正指的是什么？

曾光安一語道破：“產(chǎn)品與歐美產(chǎn)品在適應(yīng)性方面有差距。”曾光安特意向記者詳細(xì)闡述中美產(chǎn)品在適應(yīng)性方面的差異。大型工程機(jī)械可能只講究結(jié)實(shí)耐用，而歐美產(chǎn)品則是外觀與質(zhì)量都體現(xiàn)人機(jī)一體化。比如，在裝載機(jī)駕駛室里，由于客戶的需求較低，企業(yè)制作的座椅比較粗糙，這種樸實(shí)的制造理念轉(zhuǎn)移到歐美卻不大行得通。歐美企業(yè)制造的工程機(jī)械的駕駛室則是和轎車一樣舒服，甚至與中級以上轎車駕駛室設(shè)計類似，配置極高。“因此，一個細(xì)節(jié)的忽略就使當(dāng)?shù)乜蛻舢a(chǎn)生了對產(chǎn)品抵觸的第一印象。另外，工程機(jī)械設(shè)備的維修繁瑣耗時，歐美產(chǎn)品的設(shè)計則體現(xiàn)了易于維修與保養(yǎng)的原則。這些都是企業(yè)及柳工需要思考的環(huán)節(jié)。”曾光安指出，柳工的產(chǎn)品以后也要以人性化為導(dǎo)向。“隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，消費(fèi)者的訴求也會偏向簡捷便利，柳工以后要在質(zhì)量及細(xì)節(jié)上多做考慮。柳工在數(shù)量上實(shí)現(xiàn)了突破，也要在質(zhì)量上做到突破，要成為受人尊重喜愛的品牌，而不是讓人生畏的巨無霸。”

此外，曾光安也清楚地知道一些文化差異及歐美對“制造”的歧視也為企業(yè)進(jìn)軍國際市場設(shè)置了障礙。他說：“當(dāng)?shù)仄髽I(yè)對對手的進(jìn)入存在恐懼感，于是一些歐美及產(chǎn)業(yè)協(xié)會從各個角度‘唱衰’企業(yè)。東西方商業(yè)文化的巨大差異導(dǎo)致了雙方的許多誤解。”雖然遭遇“唱衰”，曾光安仍然成竹在胸，因?yàn)樗麖娜毡酒髽I(yè)闖歐美的經(jīng)歷看到了希望。上世紀(jì)70年代，日本工程機(jī)械產(chǎn)品進(jìn)入美國之時與企業(yè)此時的情形相似，但經(jīng)過二三十年的發(fā)展，日本企業(yè)大分在歐美取得了成功。

“無名小輩進(jìn)入國際巨頭的領(lǐng)地，自然會受人質(zhì)疑。不過，我們已經(jīng)有心理準(zhǔn)備，在歐美市場需要有一個長期的客戶體驗(yàn)過程及漫長的行業(yè)認(rèn)知過程。柳工產(chǎn)品經(jīng)得住時間檢驗(yàn)，也愿意在這個市場上做長期投資，愿意傾力幫助代理商成功，幫助客戶成功。我們要及時抓住機(jī)遇，但也要做長期準(zhǔn)備，速度重要，長期的決心也同樣重要。”曾光安34歲時就擔(dān)任柳工總裁，雖然十幾年過去了，但他身上永遠(yuǎn)充滿著年輕的血性與朝氣：“我們已經(jīng)準(zhǔn)備好這場長期的戰(zhàn)了，在歐美市場深深扎根至少需要兩代人的努力，我們誓要啃下這塊‘硬骨頭’，將骨頭和肉一起吞下去。”

代理商是企業(yè)的“樹須”

“代理商是我們的核心資產(chǎn)。”柳工在近95個設(shè)有營銷網(wǎng)絡(luò)，曾光安認(rèn)為柳工的海外代理商功不可沒。柳工的代理商對品牌的忠誠度高，宣傳力度大，他們往往自己花錢為柳工產(chǎn)品做廣告或帶著產(chǎn)品參加展會。“柳工代理商非常慷慨，如柳工在波蘭的代理商就贊助了籃球隊，據(jù)說球隊還要參加今年的奧運(yùn)會。”金融危機(jī)襲來，全球大分行業(yè)慘遭重創(chuàng)，好多行業(yè)的海外代理商受挫，而柳工的代理商沒有一個離開柳工，也沒發(fā)生關(guān)門躲債的現(xiàn)象。2009年，柳工國際經(jīng)銷商年度時，多位代理商聚集到一起互相打氣，相互鼓勵要共克時艱。柳工從中也幫助代理商消化庫存，如有的代理商庫存偏高，而周邊存在需求的，柳工會加以協(xié)調(diào)，讓他們二者達(dá)成合作意向。這樣一來，一邊消化了庫存，一邊增加了銷售業(yè)績，三者間的互動達(dá)成了柳工的核心：合作創(chuàng)造價值。

早在十幾年前，柳工和美國卡特比勒公司合作之時也曾“拜師學(xué)藝”，當(dāng)時曾光安就學(xué)到了代理商對一個跨國大公司所起到的巨大作用。十幾年后，柳工的代理商也構(gòu)建了一個成熟的渠道網(wǎng)絡(luò)。曾光安認(rèn)為：“代理商是一個企業(yè)的核心競爭力，是一個企業(yè)的終端，而終端對市場的控制能力十分強(qiáng)大。打個比喻，一個企業(yè)是一棵大樹，那么代理商就像樹的根須，他們不斷滲透到土壤里，吸取養(yǎng)分并與土壤結(jié)合起來，促使大樹不斷壯大。”

做多元包容的大企業(yè)

柳工在國際市場上的成功還取決于其高素質(zhì)的全球管理及經(jīng)營人才隊伍。曾光安說，不可否認(rèn)人做事的商業(yè)模式與慣與歐美人存在很大差異。在國外，柳工大多啟用當(dāng)?shù)氐膶I(yè)人員，他們?nèi)菀赘蛻魷贤?，知道客戶的需求與商業(yè)慣。尤其在歐美等重點(diǎn)市場，柳工聘請當(dāng)?shù)乜鐕镜闹麃碇鞴苓\(yùn)營經(jīng)銷。“這就傳遞出一種信號，既然有行業(yè)內(nèi)知名人士掌舵，那么客戶就容易接受 ‘柳工’這個外來品牌。品牌的影響力可以相互借用，我們不占地利，可以借用當(dāng)?shù)刂耸康男蜗蠼o予提高。雖然聘用當(dāng)?shù)厝顺杀据^高，但他們對當(dāng)?shù)厥袌龅娜诤吓c認(rèn)知度高，客戶也容易對品牌建立信任感。如果使用人或者無名小卒的話，柳工品牌不可能很快滲透到客戶當(dāng)中。”

如今，在柳工海外子公司中的多位外籍經(jīng)理負(fù)責(zé)人，均在世界知名工程機(jī)械企業(yè)擔(dān)任過裁以上的職務(wù)。他們的專業(yè)能力、行業(yè)認(rèn)知和人脈資源及對國際市場的理解能力讓柳工在海外的道路越走越順。

“時常有加盟柳工的外籍員工對我說，加入柳工雖然也有過困苦，但心情總是愉快的。這就說明他們感到了在企業(yè)工作的融洽。如今柳工有1500多名海外員工，他們對柳工的發(fā)展及遠(yuǎn)大前程都有認(rèn)同之感。萬人同心，其利斷金！”曾光安鄭重地說。

“世界上許多知名跨國企業(yè)都來自美國，這得益于美國的多元性文化，包容外來事物，也具有落地生根的特性，易融入外環(huán)境。而在幾千年的歷史當(dāng)中也曾經(jīng)歷輝煌和遭遇苦難，因此我們來自的企業(yè)家也養(yǎng)成了兼容包容的優(yōu)良傳統(tǒng)。”曾光安認(rèn)為這一點(diǎn)有利于企業(yè)“走出去”，也為引進(jìn)來自世界的精英奠定前提。

曾光安特別指出了柳工的情感營銷。他認(rèn)為，企業(yè)的情感營銷可成為全球商業(yè)模式的創(chuàng)新，人的生死患難之情更容易感染周邊的外國朋友。曾光安本人就很重視情感營銷，柳工負(fù)責(zé)技術(shù)的裁David原是CASE公司亞太地區(qū)的營銷總監(jiān)，曾光安連續(xù)三年向他發(fā)出邀請，最后David被曾光安的誠意打動，決定加盟柳工，將多年積累的研發(fā)理念也帶到了柳工。就這樣，翻版的“三顧茅廬請諸葛”的故事在柳工便流傳開來。

1958年的柳工已經(jīng)走過了五十多個年頭，但曾光安認(rèn)為柳工還是一個充滿青春活力的“青年”。“我認(rèn)為柳工朝氣蓬勃，還是一位20多歲的青年，有夢想，有。”在與幾位柳工工作人員的交談中得知，柳工所有年輕人都視曾光安為偶像。一位工作人員對記者說：“曾總精通外語、懂財務(wù)，既是運(yùn)籌帷幄的決策者又是沖鋒陷陣的戰(zhàn)斗者。人很是樸實(shí)無華，經(jīng)常自稱是農(nóng)民的兒子。另外，曾總裁還是一位富有浪漫主義情懷的企業(yè)家，偶爾在員工上會將自己填的新詞念給大伙兒聽，為大伙兒鼓勁。”

被當(dāng)作“偶像目標(biāo)”的曾光安笑談不怕被年輕一代超越。他坦言說：“培養(yǎng)比將一個企業(yè)帶向國際化更有難度與挑戰(zhàn)力。未來的要更有世界眼光，更有意志也更加專業(yè)。超越我的人越多，柳工就越有希望。我和董事長都正在培養(yǎng)能夠掌控全球業(yè)務(wù)運(yùn)營的新一代。”

采訪結(jié)束時，曾光安感嘆地自發(fā)做了總結(jié)：“我希望柳工能夠達(dá)到可持續(xù)發(fā)展，它不會因社會災(zāi)難、經(jīng)濟(jì)動蕩及環(huán)境變化而消失。我們正面臨著一個選擇題，是做千年龜還是做十年的兔子，也許兔子發(fā)力快，但它壽命短。龜雖然速度較慢，但步伐穩(wěn)健，做事目標(biāo)持之以恒。”

標(biāo)簽：柳工