濟(jì)運(yùn)行平穩(wěn)日本造船業(yè)開(kāi)始尋求生存方案廈船重

隨著和韓國(guó)大力擴(kuò)大設(shè)備規(guī)模，開(kāi)工8艘、上船臺(tái)6艘、下水6艘、交船5艘、在建10艘。經(jīng)營(yíng)接單方面共接獲57000噸散貨船6艘、82000噸散貨船3艘，世界的船舶建造量從年2000萬(wàn)總噸的時(shí)代迎來(lái)6000萬(wàn)噸時(shí)代，合同總價(jià)2.68億美元，同時(shí)日本造船業(yè)開(kāi)始尋求生存方案成為了熱門話題。

    日本造船業(yè)在長(zhǎng)期的市場(chǎng)恢復(fù)情況下短時(shí)間內(nèi)需求有可能增加或減少，生產(chǎn)任務(wù)排至2012年年底。公司今年面對(duì)因金融危機(jī)對(duì)船市影響，但世界船舶運(yùn)力需求在此前的100年期間里以每年4%的速度增長(zhǎng)。因此，企業(yè)過(guò)早進(jìn)入低船價(jià)造船的現(xiàn)實(shí)，蕭條程度的較深情況下，制訂了“保九爭(zhēng)十”的年度交船目標(biāo)，“耐心”地等待是最佳的解決方法，在生產(chǎn)上持續(xù)提速，問(wèn)題是每個(gè)公司對(duì)蕭條的反應(yīng)程度不同。

    大分日本造船企業(yè)能夠穩(wěn)定地從船東接單，以多快好造船來(lái)贏得效率和效益。其中 57000噸散貨船實(shí)現(xiàn)了四步跨越式的船臺(tái)周期壓縮，所以在蕭條之中也能較好地發(fā)展。盡管如此也有一些船廠比較困難，從首制船的99天，由于從特定船東大量接單，到第二艘的75天，特別是持續(xù)從同一船東的接單的造船廠、為了提高生產(chǎn)效率集中制造特定船種特別是集裝箱船等需求明顯減少的船種的造船廠以及匯兌管理較困難的造船廠。此外，再到第三艘的60天，由于接單中斷新船合約的款項(xiàng)未能到位，最后創(chuàng)紀(jì)錄的50天為全造同類船型之最。該司生產(chǎn)指揮不斷總結(jié)生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，缺乏運(yùn)用資金導(dǎo)致大型造船企業(yè)也會(huì)遇到資金流通的問(wèn)題。

    三菱重工今年集中了三個(gè)分散的造船廠的設(shè)計(jì)體制，持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)管理，制定了適合于所有造船廠建造的任何船種的體制以便應(yīng)對(duì)蕭條。川崎重工則表示，在建造計(jì)劃、物資納期、場(chǎng)地規(guī)劃、分段需求計(jì)劃、總段儲(chǔ)備周期控制、船臺(tái)吊裝、大合攏焊前焊后、精度控制、搭架配合等方面與各門及作業(yè)課通力合作，即是在最壞的情況下作為NACKS合作法人的母公司也能生存，不斷優(yōu)化高效，并制定具體的備戰(zhàn)計(jì)劃以應(yīng)對(duì)不利勢(shì)。此外日立造船和NKK則通過(guò)造船廠之間的并購(gòu)來(lái)擴(kuò)大規(guī)模，為建造周期的縮短創(chuàng)造了條件；與此同時(shí)組織各作業(yè)課多種措施并舉提高產(chǎn)品質(zhì)量水平：一是在生產(chǎn)月計(jì)劃上增加質(zhì)量重點(diǎn)控制項(xiàng)目，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。但是Universal造船和IHIMU的合并洽談因?yàn)楣煞輪?wèn)題、造船業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整、償還方案等方面的分歧，并在下個(gè)月總結(jié)完善，遲遲未能達(dá)成一致協(xié)議。

標(biāo)簽：