實現(xiàn)雙增長三一重工十年海外經(jīng)驗之路中聯(lián)重

工程機械巨頭三一重工，以閃電般的速度，與多年的競爭對手——德國工程機械巨頭普茨邁斯特實現(xiàn)“聯(lián)姻”，震動世界。

業(yè)界紛紛看好的同時也禁不住猜測，從未真正涉足跨國收購的三一重工，是否在跨國文化整合經(jīng)驗方面的缺失？

事實上，三一的國際化步伐已經(jīng)走了十年。早在2001年11月18日，三一與世界500強企業(yè)美國迪爾公司正式簽定合作經(jīng)銷協(xié)議，拉開了國際化經(jīng)營的序幕。

十年海外經(jīng)營，為三一重工帶來足夠的經(jīng)驗了嗎？

海外基地與大象的合力

向文波曾表示：“國際化是一場非打不可的硬仗，三一把它當成第三次創(chuàng)業(yè)。”在三一重工看來，前兩次創(chuàng)業(yè)分別是企業(yè)初創(chuàng)和公司上市。

在過去十年里，三一的國際化被劃分為三個階段：即2002～2005年的出口階段，2006～2009年的海外基地投資階段和2009年開始的本土化階段。

三一是最、并且也是最早在海外投資自己的研發(fā)生產(chǎn)基地的工程機械企業(yè)，同時也是目前投建海外基地最多、海外基地投產(chǎn)最早的企業(yè)。

從2006年開始，三一重工在全球多個相繼落子布：2006年11月，印度建廠，海外基地邁出第一步；2007年9月，投資美國，第一次將工廠建到工程機械制造業(yè)的發(fā)達；2009年5月，挺進德國，貝德堡產(chǎn)業(yè)園舉行奠基儀式；2010年2月，三一落子巴西，劍指整個南美市場；2011年4月，簽約印尼，輻射整個東盟市場。

值得一提的是，這些投資項目完全不同于一般企業(yè)國際化的“小打小鬧”，三一的目標是組建產(chǎn)業(yè)園，將其打造成完全本土化的研發(fā)、制造和銷售基地。三一重工的海外擴張自此與徐工、中聯(lián)重科迥然不同。

從播種到收獲，過程顯然會長一些，“嫉慢如仇”的三一這時顯示出比常人更少見的耐心。

2009年10月5日，經(jīng)過三年的籌建之后，印度產(chǎn)業(yè)園正式竣工投產(chǎn)，成為三一首個集研發(fā)、制造、服務、物流于一體的綜合性海外基地。在此后的幾年，三一美國產(chǎn)業(yè)園、巴西產(chǎn)業(yè)園和德國產(chǎn)業(yè)園相繼建成投產(chǎn)，并實現(xiàn)銷售。

在收購德國大象之后，有人猜測，三一重工海外發(fā)展發(fā)生重大變化。但向文波明確表示，這只是一次可遇不可求的性收購。

而在普茨邁斯特納入三一重工之后，將與其海外產(chǎn)業(yè)園形成巨大合力。

三一將獲得技術領先的“德國制造”產(chǎn)品及創(chuàng)新，豐富了產(chǎn)品組合，同時也將獲得海外強大的分銷及服務網(wǎng)絡。“對三一來講，國際化起碼提前了5年時間。”向文波說。

外籍員工的本土化平臺

考驗“本土化“的時候顯然到了，而第一步就是中外“混血”團隊如何招聘與配置。

在三一德國，招人流程就明顯不同。人的做法像并聯(lián)電路，多傾向于所有重要崗位同步招聘：既招營銷老總又招聘營銷經(jīng)理，同時也招服務工程師。而德國人的做法則像串聯(lián)電路，先招聘營銷門負責人，然后再授權他去招聘門經(jīng)理以及服務工程師。

三一重工做法是，員工盡可能地做到本土化。這一方式從最先啟動的印度產(chǎn)業(yè)園就開始了。目前，三一印度產(chǎn)業(yè)園擁有超過600名中印員工，其中印籍員工就占到了85%。這一原則當然也適用于其他海外產(chǎn)業(yè)園。

而對三一德國董事長賀東東來說，作為工程機械強國的德國的員工心理，則更復雜一些。他們對“”這個品牌缺乏信任，而且還免不了質(zhì)疑：在他們印象里與低成本、低質(zhì)量劃等號的品牌，真的準備到傳統(tǒng)機械強國的后院來放一把火？

所以，“高管、關鍵員工入職后會盡快安排一個之旅。”賀東東說。這樣做是為了獲得他們的基本尊重，“如果他們接受三一的企業(yè)價值、文化，彼此的溝通就能建立在共同的訴求上”。

對今年4月的之行，德國員工林肯巴克印象深刻：三一重工總門口停的機械工程車有100輛之多，而德國大廠商一般只會有5輛。“我的同事們在這個行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷大多超過30年，我們都覺得這個公司的增長速度不可思議。”

此外，三一德國設立了“雙子塔”，讓“混血”團隊通力合作。具體做法是，各個主要崗位的設置都是一正一副，比如財務主管、營銷主管是德國人，那他們的副手就是人。這些“副手”充當中德兩種文化之間的“變壓器”，其職責是把總的文化、做事邏輯及溝通語言等“變壓”，讓德國人能聽懂、能理解，再由德國同事向歐洲市場直接輸出。

也正是因為有這些經(jīng)驗，在宣布收購德國普茨邁斯特當天，向文波就堅定地表達了三點，一是普茨邁斯特將繼續(xù)獨立運營，二是原有管理團隊將保留，三是不解雇一名德國工人。

員工的跨國化培訓

除最開始的出口貿(mào)易之外，三一國際化的第二階段和第三階段，為其跨國資源整合經(jīng)驗積累了相當可觀的經(jīng)驗。不過，文化差異的整合還不止于此。

三一印度分公司的一名中方高管在分配工作時，慣性地由工作秘書進行傳達，這遭到印度高管的投訴，原因是印度的種姓制度讓高管們認為工作不應該由一名秘書進行傳達。

而德國人林肯巴克也曾對人的“隨意性”表示不解。臨中秋節(jié)還有兩天，她在下班前夕接到了上級領導的指示，要準備一些橫幅、標語以及巨幅幕布。“為什么不能提前一星期告訴我呢？”

隨著日常國際工作交流的增多，如何有效提升籍員工的跨文化工作能力，同樣是一個問題。“必須要有針對籍員工的跨國文化培訓”

2011年9月，三一啟動跨文化交流培養(yǎng)項目，特地邀請知名咨詢公司為其量身打造培訓內(nèi)容，并分國際區(qū)和區(qū)開展進行。

“我們首先從內(nèi)講師入手。只有培養(yǎng)出一批合格的教授跨文化課程的內(nèi)講師，才能提高對不同地域員工的培養(yǎng)效率。”三一培訓負責人說。為此，三一特意針對美、印、德、巴分公司和長沙地區(qū)的跨文化內(nèi)講師進行了培訓。

為了讓學員全方位了解跨文化交流的理論知識，學會在不同文化背景下的溝通策略，三一挑選與海外公司有業(yè)務聯(lián)系的員工進行跨文化培訓，培訓范圍覆蓋了研發(fā)、營銷、制造、商務等多個體系。

除此之外，三一還注重給學員提供實踐的機會。上述人士表示：“中美文化交流培訓即是很好的嘗試，我們希望讓學員學會在虛擬場景中設計跨國談判的策略。”

標簽：三一重工