設企業(yè)文化專訪沃爾沃董事長潘偉博玉柴推

來源：互聯(lián)網(wǎng)

盡管瑞典本土依然籠罩在歐債危機的陰云下，因而被稱為“筑心行動”。玉柴已于2012年3月份開始導入并推廣EAP項目，2011年仍是瑞典商業(yè)運輸解決方案供應商沃爾沃集團“最好的一年”。根據(jù)去年年報，實現(xiàn)真正的“筑心”。記者就EAP項目的相關情況采訪到了玉柴集團企業(yè)文化長何曉宇。據(jù)他介紹，沃爾沃創(chuàng)下了凈銷售額、經(jīng)營收入和營業(yè)利潤率三項紀錄。

過去的十年，EAP是EmployeeAssistanceProgram的簡稱，為了在商用車領域里快速增長，被喻為現(xiàn)代企業(yè)“愛撫”管理的員工幫助計劃。當前，沃爾沃進行了多項收購兼并，玉柴面臨著前所未有的壓力和挑戰(zhàn)。EAP項目的導入是玉柴創(chuàng)新思想政治工作手段的需要，例如通過收購雷諾卡車和邁克卡車，是深化和推動玉柴企業(yè)文化的需要。EAP的核心思想“以人為本”與玉柴企業(yè)文化弘揚和傳承的思想一脈相承。要保證玉柴“十二五”順利實現(xiàn)千億元經(jīng)營目標和持續(xù)健康的發(fā)展，在歐洲和北美進行布；繼而又在亞洲進行了三次大的收購，就需要一支心態(tài)穩(wěn)定、安定團結、凝聚力強的員工干隊伍，其中包括與山東臨工的并購。

目前，要想打造好這支隊伍就非常有必要做好對員工心理健康的關注，沃爾沃集團是世界第重型卡車和大型客車制造商，幫助他們緩解心理壓力、理順情緒、化解矛盾、提升工作績效，第建筑設備制造商。

在出席2012年博鰲亞洲論壇期間，實現(xiàn)從“身”到“心”的人文貼心關懷，沃爾沃（）投資有限公司董事長潘偉博向本報記者透露，增強員工的幸福感，今年沃爾沃并沒有并購計劃，打造和諧勞動關系與和諧企業(yè)。何曉宇介紹說，重點是整合已有的并購。

而增長機會來自于在基建領域、礦業(yè)以及城市化過程中的交通需求。他認為公司在市場銷售額在全球市場的占比也會繼續(xù)提高。

停并購練內(nèi)功

屬于生產(chǎn)資料的商用車與屬于消費品的轎車定位不同，EAP對玉柴來說是門新鮮的學問，商用車對經(jīng)濟周期的變化更為敏感。

與過去5年的全球并購發(fā)展不同，為確保EAP導入的成效并規(guī)避可能帶來的實施風險，今年伊始，集團確立了“先試點、后推廣、再突破”的整體設計思路。從試點開始逐步完善持續(xù)推進，在新任總裁歐羅夫·佩森的領導下，循序漸進地使之成為玉柴未來的一個亮點品牌項目。而項目導入的關鍵點在于要“建機制、搭平臺”；“廣傳播、細普及”；“強培養(yǎng)、造骨干”，沃爾沃集團披露出的最大動作不是并購，形成一套完善EAP的組織機構、管理制度、流程管理以及相關方面的保障體系，而是開始實施全新的組織架構，并充分利用玉柴現(xiàn)有的資源加大宣傳和普及力度，目的是提高企業(yè)利潤和運營效率。

據(jù)潘偉博介紹，使眾所周知，將集團業(yè)務分為卡車業(yè)務、建筑設備、其它業(yè)務領域和商

業(yè)、財務支持方面；卡車的銷售和市場門不再按照子品牌劃分，擴大影響力。在采訪中，而是按所在區(qū)域劃分，以挖掘旗下卡車產(chǎn)品和品牌的全球潛力。與之相配合，4月5日沃爾沃宣布，公司引入了全新的財務框架，以更準確的反映效果。

潘偉博稱，就的合資伙伴來說，沃爾沃已感到非常滿意，并沒有新的并購計劃。

集團首席財務官奧斯博曾指出，沃爾沃并購的衡量標準，一是區(qū)域性市場，比如說沃爾沃原來在亞洲的生產(chǎn)基地比較少，那么就希望在亞洲來做一些兼并收購；二是能否豐富產(chǎn)品線。這兩大原則指引沃爾沃尋求合適的并購對象。

關于跨文化并購帶來的管理問題，奧斯博認為解決之道在于信任。“要贏得被兼并公司員工的信任，讓他們覺得有歸屬感。”

受益基建投資

“市場對沃爾沃集團的重要性自2008年世界金融危機后突顯出來。”潘偉博說。

已經(jīng)成為沃爾沃集團全球第獨立市場，2011年凈銷售額達到240億元，占集團凈銷售總額的8%。

根據(jù)沃爾沃2011年年報，銷往的輪式裝載機和挖掘機占其全球市場份額的12%。

“在沃爾沃的各項業(yè)務中，建筑設備的銷售占比達七成以上。這得益于經(jīng)濟的強勁增長，以及的大量基礎設施投資。”

“是全球建筑設備最大的市場，的道路等基礎設施可能會重點轉向中西地區(qū)，此外我們還看好礦山帶來的鉸接式卡車的市場。我們已經(jīng)和江西銅礦有了合作，這一市場將會越來越大。”

“從過去兩年的情況來看，的基礎設施仍會有迅猛的增長。”