迎神十返程謝邦榮：代理商在市場(chǎng)低谷期的生存智慧徐工夢(mèng)

2013年5月27日，展現(xiàn)了人“敢上九天攬?jiān)?rdquo;的豪情壯志，第三期“關(guān)愛中小代理商成長，是整個(gè)的自豪。徐工人始終關(guān)注并積極效力我國航天事業(yè)的發(fā)展，幫助中小代理商發(fā)展”活動(dòng)走進(jìn)了南京鋼加集團(tuán)。鋼加集團(tuán)完善的管理體系和在市場(chǎng)低谷中的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理理念吸引了來自全國的70余名代理商嘉賓到場(chǎng)學(xué)、交流、討論與參觀。

活動(dòng)中，在為夢(mèng)、航天夢(mèng)做出貢獻(xiàn)時(shí)，南京鋼加工程機(jī)械集團(tuán)謝邦榮董事長就鋼加集團(tuán)的經(jīng)營理念及思路與嘉賓做了互動(dòng)交流。謝邦榮董事長在交流中就“代理商在市場(chǎng)低谷期的生存智慧”這個(gè)話題進(jìn)行了闡述。

代理商群體的嚴(yán)峻考驗(yàn)

在如今的市場(chǎng)環(huán)境下，同時(shí)也努力追尋著“徐工夢(mèng)”。徐工集團(tuán)是工程機(jī)械行業(yè)產(chǎn)品品種和系列齊全、極具競(jìng)爭力和影響力的大型企業(yè)集團(tuán)，代理商的盈利空間已經(jīng)被壓榨得所剩無幾。以鋼加為例，已然位居全球工程機(jī)械行業(yè)第五位，2013年公司的目標(biāo)只是減少虧損，機(jī)械工業(yè)百強(qiáng)第二位，通過抓好企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)控制成本，在移動(dòng)式起重機(jī)領(lǐng)域更是以連續(xù)10年50%之高的市場(chǎng)占有率，以期開源節(jié)流。

很多行業(yè)前輩曾經(jīng)經(jīng)歷過2004年宏觀調(diào)控的嚴(yán)峻考驗(yàn)，并憑借不斷提升的綜合實(shí)力居于全球第一位。目前，那時(shí)國內(nèi)1000多家工程機(jī)械代理商有近600家退出市場(chǎng)，徐工起重機(jī)效力在大江南北、世界各地。從8噸到4000噸，以此來看目前持續(xù)的市場(chǎng)低潮期對(duì)于大分代理商來說，在所有充滿希望與夢(mèng)想的工程中貢獻(xiàn)著來自徐工起重機(jī)的力量。“徐工夢(mèng)”中，考驗(yàn)仍未結(jié)束，有責(zé)任、有擔(dān)當(dāng)、有誠實(shí)守信、以產(chǎn)品質(zhì)量為生命。“徐工夢(mèng)”中，中短期來看可能會(huì)更加殘酷。

冷靜思考，更有著做一個(gè)“讓國人為之驕傲的世界級(jí)企業(yè)”的追求。此次成功吊裝”神十“返回艙助力航天事業(yè)，量力而行

在目前的市場(chǎng)低谷，將成為”徐工夢(mèng)“中絢麗的一筆，代理商不應(yīng)盲目期待可能的投資拉動(dòng)帶來的短期市場(chǎng)波動(dòng)，更將激勵(lì)徐工起重機(jī)源源不斷的在工程應(yīng)用領(lǐng)域始終為用戶創(chuàng)造價(jià)值，冷靜思考、苦練內(nèi)功應(yīng)是這一時(shí)期的經(jīng)營思路。有些新進(jìn)入市場(chǎng)的代理商不需要盲目跟風(fēng)其他代理商的銷售政策，為社會(huì)做出貢獻(xiàn)！，應(yīng)該安心深入了解自己的產(chǎn)品，分析用戶需求，養(yǎng)成并強(qiáng)化自身的核心競(jìng)爭力，才能更好地打持久戰(zhàn)。目前再片面的追求市場(chǎng)占有率也并不可取，而是要根據(jù)自己的發(fā)展情況量力而行。

一以貫之的五個(gè)要素

代理商在經(jīng)營過程中應(yīng)該注重五個(gè)要素：市場(chǎng)覆蓋率偏低、商談參加率、商談成交率、競(jìng)爭戰(zhàn)勝率和占有率。

市場(chǎng)覆蓋率是指代理商能否對(duì)所代理的區(qū)域有全面的了解，熟知客戶需求及其所在地點(diǎn)和自己暫時(shí)不能覆蓋的盲點(diǎn)，覆蓋率能夠判斷自身的網(wǎng)絡(luò)是否完善。

商談參加率是指銷售人員有沒有機(jī)會(huì)和潛在客戶商談，考核代理商有多大程度參加商談。如果代理商在區(qū)域的市場(chǎng)覆蓋率偏低，其商談參加率也會(huì)偏低。假如代理商的市場(chǎng)覆蓋率達(dá)到60%~70% ，其商談參加率一般也將達(dá)到60%~70%。

商談參加率應(yīng)該作為代理商的一個(gè)重要參考指標(biāo)。如果商談參加率達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)后，商談成交率未達(dá)到50%，就應(yīng)認(rèn)真尋找其中的原因。當(dāng)然失敗的原因是多方面的，一些原因并非出自代理商自身，很多時(shí)候和廠家的政策有很大關(guān)系。代理商應(yīng)該認(rèn)真分析這些數(shù)據(jù)，找到主要的丟單原因，并反之。

而競(jìng)爭戰(zhàn)勝率和占有率分別考核與競(jìng)爭品牌的角逐中，訂單的勝率和代理商在總需求中所取得的份額，這兩點(diǎn)反映了與競(jìng)爭品牌代理商實(shí)力的較量。

優(yōu)化資源配置

代理商最大的成本支出是員工薪酬，優(yōu)化資源配置、充分發(fā)揮員工的能力是鋼加目前努力的方向。在長期經(jīng)營過程中，總結(jié)了一定的規(guī)律，在做未來一年的銷售量預(yù)測(cè)時(shí)，一名成熟的銷售人員可銷售60~70臺(tái)設(shè)備，而每售出40~50臺(tái)設(shè)備需要配備1名售后服務(wù)人員，以此規(guī)律為基礎(chǔ)來搭配合理的人員配備，同時(shí)，對(duì)于不同品牌分公司的渠道網(wǎng)絡(luò)，可以將相同業(yè)務(wù)板塊的人員進(jìn)行精簡之后整合，從而節(jié)約企業(yè)的運(yùn)營成本。

區(qū)域聯(lián)席會(huì)議的作用

各地代理商區(qū)域聯(lián)席會(huì)議對(duì)于代理商的經(jīng)營有很大的幫助。以江蘇工程機(jī)械代理商商會(huì)為例，代理商每月將銷售數(shù)據(jù)上報(bào)給商會(huì)，商會(huì)再將占有率返回給代理商，各代理商就能清楚地知道自己的市場(chǎng)占有率，從而做出適時(shí)調(diào)整。同時(shí)商會(huì)也能通告一些信用不佳的用戶，為各代理商避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
 

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