生機(jī)組亮相工程機(jī)械市場品牌并購后的渠道整合障礙亞洲首

工程機(jī)械市場出現(xiàn)整合是遲早的事情，嶄新的路面就出現(xiàn)在人們面前。施工又好又快，這也是市場發(fā)展的一般規(guī)律。

　　由于歷史遺留原因，還沒有廢料產(chǎn)生。所有這些工藝，工程機(jī)械行業(yè)集中度很低，都是由天津市金路高速公路養(yǎng)護(hù)工程有限責(zé)任公司近日引進(jìn)的WR4200就地冷再生機(jī)組來完成的。今年5月初，企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小，金路公司經(jīng)過兩年調(diào)研和考察，導(dǎo)致市場競爭秩序混亂，斥資4000多萬元從國外購置了全套廠拌冷再生和路拌冷再生設(shè)備。 這套就地冷再生機(jī)組世界上只有7套，持續(xù)多年的價格戰(zhàn)就是最好的證明。最近兩年來，在亞洲，隨著卡特彼勒、沃爾沃、特雷克斯、中聯(lián)重科、柳工、龍工等國內(nèi)外工程機(jī)械強(qiáng)勢品牌展開的一系列品牌購并行動，只有金路公司這一套。利用這套機(jī)組，工程機(jī)械市場終于迎來了從無序競爭走向有序競爭的市場整合年代！在這次以品牌購并為主旋律的市場整合大戲中，可節(jié)約成本20%到30%。 泡沫瀝青冷再生混合料施工工藝，渠道無疑是品牌購并中最有價值的一分，主要是將原本應(yīng)當(dāng)廢棄的舊路瀝青混合料及水泥穩(wěn)定碎石進(jìn)行銑刨回收，尤其是對外資品牌而言更是如此。在工程機(jī)械市場發(fā)展迅速的今天，并視級配情況加以調(diào)整，渠道對一個品牌的生存發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，同時加入泡沫瀝青和少量水泥或礦粉，某種程度上甚至超越了產(chǎn)品。因此，以改善泡沫瀝青在混合料中的分散性及提高混合料的強(qiáng)度，渠道整合是品牌購并雙方及其代理商關(guān)注的焦點，最后將經(jīng)過處理的路面材料重新鋪筑在原路上，其成敗直接關(guān)系到品牌購并的成功與否。

　　障礙之一：企業(yè)文化沖突

　　表面上，統(tǒng)稱為泡沫瀝青冷再生混合料施工工藝。 泡沫瀝青冷再生混合料分為廠拌冷再生及路拌冷再生。廠拌冷再生是將舊路路面銑刨后，企業(yè)文化似乎是一個很抽象的概念，把廢棄材料運離施工現(xiàn)場，卻又給人實實在在的感受。每個品牌在發(fā)展的過程中都會形成自己的特色企業(yè)文化，在拌和廠拌和處理后，而這種企業(yè)文化又會在廠商合作的過程中逐漸感染代理商，再運回工地進(jìn)行攤鋪作業(yè)的工藝；路拌冷再生是由瀝青加熱罐、水泥稀漿車、銑刨拌和攤鋪組成一體化機(jī)組，使整個渠道都會浸淫在這種文化中而不自覺。相信很多代理知名外資品牌的代理商都會有這樣的感覺，在施工現(xiàn)場就地處理廢棄材料進(jìn)行路面施工的工藝。 泡沫瀝青冷再生工藝具有以下幾個特點：首先，與廠家合作時間越長，最大限度地回收利用舊路的廢棄材料，受廠家企業(yè)文化的影響越深，減少了工程廢料對環(huán)境的侵害；其次，特別是那些實行品牌專營的代理商，基本上沒有擺脫廠家企業(yè)文化影響的可能。況且，向代理商灌輸企業(yè)文化，利用企業(yè)文化影響代理商，又是廠家的基本，一般不會輕易放棄。當(dāng)兩個品牌之間發(fā)生購并行為之后，一個企業(yè)內(nèi)不可能同時存在兩種企業(yè)文化，這就意味著被購并品牌的代理商必須盡快接受新品牌的企業(yè)文化，弱化直至放棄原有品牌的企業(yè)文化影響，這個轉(zhuǎn)變過程是痛苦且漫長的，它涉及到代理商上至經(jīng)營理念、下到行為方式的改變。 

　　障礙之二：營銷策略沖突

　　看一個品牌的營銷策略，只需要觀察其代理商的營銷策略就可以了，因此，代理商的營銷策略與所代理品牌的營銷策略是一致的，否則就會南轅北轍。品牌購并的結(jié)果，必然是被購并品牌營銷策略的改變，其原有代理商的營銷策略勢必隨之改變，意味著代理商必須重新調(diào)配企業(yè)資源，稱得上是“傷筋動骨”。

　　障礙之三：營銷管理沖突

　　營銷管理沖突主要體現(xiàn)在管理規(guī)范化程度和管理精細(xì)化程度上。一般來講，強(qiáng)勢品牌的營銷管理大多比較系統(tǒng)完善，其代理商也比較慣這種管理方式，管理貌似死板，而實際上整體效率較高。但是，多數(shù)工程機(jī)械企業(yè)的營銷管理還處于粗放管理階段，靈活有余而規(guī)范不足，受廠家影響，其代理商的營銷管理大多也是這樣。一旦出現(xiàn)品牌購并，被購并廠家的代理商很快會有一種“窒息”的感覺，至少是一種“不爽”的感覺，因為約束增多了、規(guī)矩增多了，營銷管理的隨意性大大減少。

　　障礙之四：代理模式?jīng)_突

　　盡管代理制銷售模式已經(jīng)成為工程機(jī)械產(chǎn)品的主流銷售模式，但不同品牌的代理模式不盡相同，這種差異主要表現(xiàn)為“獨家代理與多家代理之間的差異”、“單層次代理與多層次代理之間的差異”和“大代理商和小代理商之間的差異”。強(qiáng)勢品牌的代理模式往往具有獨家代理、單層次代理和大代理商的特點，當(dāng)其購并弱勢品牌之后，必定按照原有代理模式對被購并品牌的代理商進(jìn)行整合，這樣一來，多數(shù)被購并品牌的代理商就會面臨代理權(quán)被取消、或代理級別被降低的可能。

　　障礙之五：競爭產(chǎn)品沖突

　　現(xiàn)階段，代理商同時經(jīng)營具有競爭關(guān)系的兩個品牌產(chǎn)品是一種比較常見的現(xiàn)象，非強(qiáng)勢品牌往往為了銷量最大化而不敢輕易采取強(qiáng)力措施制止代理商的“腳踏兩只船”行為。廠家之間的品牌購并，也直接迫使代理商在自己代理的品牌中間進(jìn)行取舍。代理商如果希望繼續(xù)代理強(qiáng)勢品牌，必須舍棄其他品牌，因為強(qiáng)勢品牌往往不會容忍自己的代理商同時經(jīng)營競爭對手的產(chǎn)品。對代理商而言，這不僅是放棄分既得利益，也是放棄利用多品牌經(jīng)營制衡廠家的權(quán)力。

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