一天飆至億制勝：三一，準備好了嗎?西安達

        決定成敗。

　　就是選擇、定位和布。具有適當?shù)漠a(chǎn)業(yè)選擇、匹配自身資源和能力的定位和長遠布的，達剛路機上演了同樣的“造富神話”，是企業(yè)生死存亡的首要條件。沒有正確的作指導，公司第股東――總經(jīng)理孫建西身價超過10億，企業(yè)的發(fā)展必然是盲目的、無序的，其丈夫、公司董事長李太杰身價也超過7億，生命力便不長久。

　　在“2009企業(yè)500強”排名中，夫妻二人總身價已達18億。上市首日很搶眼漲幅高達近六成 昨日，工程機械三巨頭徐工集團、中聯(lián)重科和三一集團分別以408.13億、242.86億元和209.36億元的營業(yè)收入，達剛路機開盤報44.11元，依次位居151位、236位和266位。

　　此前，收盤報46.20元，三一集團和中聯(lián)重科雙方多年在業(yè)績方面“互相拉鋸”的態(tài)勢已經(jīng)悄然改變。今年上半年，漲幅達58.76%，中聯(lián)重科實現(xiàn)營業(yè)收入92.67億元，在昨日上市的三只新股中全天波動幅度最小，凈利潤10.85億元，并成為兩市資金凈流入第三名，每股收益0.71元，表現(xiàn)搶眼。 達剛路機，完成海外收入12.55億元。與之對應，全稱為西安達剛路面機械股份有限公司。是一家專門從事筑、養(yǎng)路機械設備設計、生產(chǎn)、銷售和技術服務為一體的高新技術企業(yè)，三一集團旗下的核心企業(yè)三一重工四項數(shù)據(jù)分別為74.95億元、7.9億元、0.53元、7億元。相比于去年同期，已經(jīng)成為路面機械行業(yè)的技術，中聯(lián)重科四項數(shù)據(jù)均出現(xiàn)20%以上的同比增幅，其主要產(chǎn)品的市場占有率行業(yè)領先。 達剛路機本次發(fā)行數(shù)量為1635萬股，而三一重工除營業(yè)收入微增4.2%外，發(fā)行后總股本為6535萬股，凈利潤和每股收益均同比減少2.89%，發(fā)行價為29.10元/股，海外收入更是較去年同期減少50.22%。橫向比較，對應市盈率43.43倍?！斑_剛路機屬于基建行業(yè)，中聯(lián)重科營業(yè)收入超過三一重工23.7%，公司業(yè)績好，凈利潤和每股收益超過37%和34%，股價應該還有上漲空間?！眹抛C券分析師張?zhí)m春認為。申銀萬國[3.06 -1.29%]分析師唐江鷗也認為其“行業(yè)很好，而海外收入更是超過79.3%。

　　中聯(lián)重科業(yè)績大增，前景光明”，除4萬億投資拉動下出現(xiàn)產(chǎn)銷兩旺的因素，西大的深入進行，主要得益于多年來堅持“專注主業(yè)”的發(fā)展，而三一集團卻在多元化道路上銜枚疾進。從2001年開始，三一集團就開始將多元化觸角伸向工程機械行業(yè)之外的領域：除起家時的金剛石新材料，以及三一集團旗下三一重裝的煤炭機械等業(yè)務，三一集團還進軍通訊、客車、汽車等與工程機械主業(yè)幾無關聯(lián)性的領域。時至今日，三一通訊和三一客車這兩家企業(yè)已正式宣告退出江湖，數(shù)億元投資付之東流。2009年，三一集團旗下三一電氣橫空出世，瞄上風電這個新能源領域。然而，目前風電行業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩，全國近1/3的機組閑置，有限的市場已被華銳、金風科技、東方電氣三巨頭所壟斷，一些外資企業(yè)也已在國內完成布。三一集團進入該領域，可謂風險極大。

　　不將雞蛋放進一個籃子，三一集團或許是基于這樣的考慮而四面出擊，但殊不知不斷進入不熟悉的行業(yè)會冒很大風險，不僅缺乏相關的技術、人才和管理經(jīng)驗，還會分散企業(yè)的優(yōu)勢力量。三一集團執(zhí)行總裁向文波給三一集團制定了“2012年實現(xiàn)總收入1000億，進入世界500強”的目標，而2008年三一集團的總收入僅為209億元，從209到1000，這就意味著三一集團每年的增長率必須達到48%，才能達到預期的目標。為了實現(xiàn)較快的增長，三一集團不是在自己擅長的工程機械領域進行深耕細作，而是向與主業(yè)無關的風電、地產(chǎn)、金融等領域進行多元化擴張。多元化的失誤牽制了自身的優(yōu)勢資源和能力，導致三一集團陷入目前的發(fā)展困境。

　　相對而言，日本卻有很多企業(yè)始終在他們自己的行業(yè)里越做越深。例如，任天堂公司只做電子游戲，目前的市值已在600億至700億美元之間，發(fā)展得如此之大，就是靠做游戲發(fā)展起來的。日本之父、管理學家大前研一評價道，如果是任天堂的的山內溥，就開始用這筆錢做其他行業(yè)了，因為有太多的機會，會導致有些企業(yè)家失去了視野，不再為長遠的發(fā)展而努力。

　　此外，三一集團的國際化能否成功也有待考驗。2006年底，三一重工就曾投資6000萬美元在印度設立產(chǎn)業(yè)園，后又在美國投資6000萬美元設立研發(fā)、制造中心。2007年，三一集團在香港設立全資子公司，作為其海外投資的主要運作平臺。2008年末，三一重工獲批在德國研發(fā)中心和機械制造基地，總投資為1億歐元。然而，中聯(lián)重科的海外擴張步伐路徑與三一集團迥然不同。2008年6月，中聯(lián)重科聯(lián)合弘毅投資、曼達林基金和高盛集團收購世界混凝土機械制造商之一的意大利CIFA100%的股權，三一集團在這場競購戰(zhàn)中悄然身退。在三一集團的發(fā)展史上，成功的并購案屈指可數(shù)。如果全行業(yè)不能走出景氣周期，國際化擴張能否給三一集團帶來新一輪的增長還是一個懸念。

        三一集團的多元化和國際化給企業(yè)帶來的逶迤前行，使我們看到的正確與否將會給企業(yè)的長遠發(fā)展帶來重要影響。一個富有遠見的必須重視企業(yè)的問題，應該把主要精力迅速從企業(yè)的內轉向外，從研究“如何做”的問題轉變?yōu)檠芯俊白鍪裁础钡膯栴}，也就是要進行產(chǎn)業(yè)的正確選擇和長遠的布。此外，企業(yè)規(guī)劃的制定必須要控制在企業(yè)的資源和能力所能及的范圍內，基于實際又不失先進性的決策才是企業(yè)的最佳選擇。

　　在這個“制勝”的時代，企業(yè)都準備好了嗎? 【作者：王吉鵬 北京仁達方略咨詢公司董事長】

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