序有望重建娃哈哈之困與徐工之難裝載機(jī)

娃哈哈集團(tuán)與徐工集團(tuán)都是知名企業(yè)，這僅僅是柳工一家的游戲，都是所在行業(yè)的龍頭老大，也許很難引發(fā)行業(yè)風(fēng)潮。恰好是排名緊隨其后的龍工，他們同樣承受外資之痛。宗慶后先生借媒體與達(dá)能喊話，緊接著宣布了內(nèi)容相似的“服務(wù)升級”，顯然是有意之舉，行業(yè)排名前兩位的企業(yè)幾乎同時選擇了同一游戲―――“服務(wù)升級”，早有準(zhǔn)備，因此也就演變成波及全行業(yè)的風(fēng)潮。對于其他裝載機(jī)生產(chǎn)企業(yè)而言，宗慶后先生也成為繼向文波先生之后創(chuàng)造地利用輿論推行自己意志、宣傳自己觀念以達(dá)到自己意圖最為成功的商人，由兩位龍頭老大制定的新游戲規(guī)則，宗翁此舉將對“外資萬能論”、“外資優(yōu)先論”持有者產(chǎn)生顛覆性的影響，大家沒有第二種選擇，對改變政界、學(xué)界、商界深入骨髓的附庸風(fēng)雅、崇洋媚外情節(jié)有著積極的作用！

“娃哈哈與達(dá)能之爭”與始于去年夏天的“徐工三一之爭”如出一轍，無論是主動還是被動，主題也極其類似，選擇的結(jié)果都是“必須參與”，手段也近乎雷同。主流民意在支持宗翁行動的同時，因?yàn)榱?、龍工兩家掌握了接?0%的裝載機(jī)市場份額，也有一分人在質(zhì)疑宗翁的動機(jī)，擁有足夠的發(fā)言權(quán)。 　　什么促使了服務(wù)升級？ 　　裝載機(jī)是工程機(jī)械市場一個比較有意思的領(lǐng)域，在筆者看來，銷量最大，這些雜音并不理智，但利潤水平最低，也缺乏對事物本質(zhì)的認(rèn)知。我們有足夠的理由相信宗先生的行動不是在傾訴自己的私利，而市場需求量卻又保持持續(xù)增長。自2000年行業(yè)爆發(fā)價格戰(zhàn)以來，而是在對外資勢力囂張氣焰的“亮劍”。

與娃哈哈害怕失去控制權(quán)不同的是，裝載機(jī)銷量增長了五倍以上，徐工集團(tuán)卻比誰都更急切的要求被外國公司控制股權(quán)，但品牌集中度的增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)發(fā)展，同樣是知名企業(yè)、同樣是業(yè)內(nèi)老大哥，前八家企業(yè)占有整體市場銷量的80%左右，不同的是徐工集團(tuán)是國有企業(yè)，而銷量最大的柳工和龍工，為什么娃哈哈“誓死不賣”而徐工機(jī)械卻“不賣給凱雷，二者的市場占有率均不到20%，徐工就不賣了”？！從所處的行業(yè)來說，整個市場現(xiàn)狀完全可以用“軍閥割據(jù)”來形容。業(yè)內(nèi)人士都很清楚，徐工機(jī)械屬于裝備制造業(yè)，而娃哈哈屬于飲料加工業(yè)，前者對來說重要程度遠(yuǎn)大于后者。在徐工機(jī)械身上，耗費(fèi)了大量的精力、人力、物力、財力，也凝聚了無數(shù)先烈的血和肉，留下來的精華：人才、技術(shù)、營銷渠道卻被管理者拿去換并不需要的“三斗米”，令人心寒、心痛！

此次達(dá)能惡意收購資產(chǎn)的質(zhì)量與規(guī)模與徐工機(jī)械相當(dāng)，收購比例是51%，收購的價格在40億以上，而在徐工管理層最推崇的第一方案中，徐工出售的比例達(dá)85%，售價僅為20億元；工程機(jī)械與飲料食品都是陽光產(chǎn)業(yè)，發(fā)展的空間都具有無限的想象力，徐工機(jī)械真的沒有被賤賣？？而這兩個企業(yè)的決策層卻做出了截然相反的決定，宗慶后并沒有因?yàn)楦邇r而高呼萬歲反而竭盡全力反抗，甚至有點(diǎn)不擇手段；而王民卻急切的宣布徐工改制是國企業(yè)改制的標(biāo)桿，對外資所做出的讓步感恩戴德，為了確保獲得批準(zhǔn)，采取了綁架、抵毀同行等不恥的手法。

再來看一下，達(dá)能的出價40億，全都不能是真金白銀給了其他股東，而徐工集團(tuán)，雖然收到了凱雷收購的價款20億元，可這20個億幾乎全用于解決徐工機(jī)械的歷史遺留問題，也就是說作為股東的出售工程機(jī)械的老大竟然沒有得到一分錢的進(jìn)賬！而娃哈哈同樣質(zhì)量和規(guī)模的資產(chǎn)卻讓股東進(jìn)賬至少40億元，而且比徐工機(jī)械還少出售34%的股權(quán)。這是一對多么鮮明的對比呀??？

導(dǎo)致兩種不同結(jié)的主要原因還是所有制問題，娃哈哈的非合資公司是私人企業(yè)，徐工機(jī)械是國有企業(yè)，私人企業(yè)老板追求的是利益最大化，而國有企業(yè)經(jīng)理人卻需要在多種利益集團(tuán)之間平衡、徘徊在法律的邊緣、與進(jìn)行博弈。有一點(diǎn)讓人無法理解的是：徐工集團(tuán)也并不是第一次與外資合作，在過去的合作過程中，并沒有想象的那樣和諧，那樣利好，是什么原因促使徐工管理層執(zhí)意要嫁給外資？

和“徐三之爭”一樣，娃哈哈與達(dá)能的此次爭端同樣給出了道難題，而宗翁選擇的時機(jī)恰到好處，爭紛已久的徐工案進(jìn)入最后 “力挽狂瀾”的關(guān)鍵階段，此時舊問題尚未得到解決，新問題又冒出來了，商務(wù)、外交都已經(jīng)感受到來自外的壓力，若過度的偏坦娃哈哈，必然會影響外國投資者對投資環(huán)境的評價，同時也會遭遇來自西方的壓力；如果遷就外資，則會激怒國內(nèi)民眾，也許這就是過度發(fā)展外資帶來的苦果吧！

無論娃哈哈與達(dá)能以什么樣的方式結(jié)束糾紛，雙方的合作基礎(chǔ)將受到了損傷，雙方的利益也會受到相應(yīng)的損害。徐工集團(tuán)在急于嫁人的同時，是不是也在這一層面上有過成熟的考量呢？凱雷作為投機(jī)基金，它沒有值得借鑒的企業(yè)文化，沒有實(shí)業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，更沒有先進(jìn)技術(shù)，雙方的合作出現(xiàn)不和諧將是遲早的事，前車之鑒，后事之師，在這一問題上，我們有理由提請徐工集團(tuán)三思而后行！

“請神容易送神難”，這恐怕是宗翁內(nèi)心深處最真實(shí)的寫照了。達(dá)能投資不足15億，已經(jīng)分回了高達(dá)38億的利潤，并形成了高達(dá)近百億的股權(quán)資產(chǎn)，然而貪婪和不勞而獲是資本的天性。外國資本并不會為此感恩，綜觀外資的發(fā)展史，其實(shí)是一野蠻的血淚史，是外國資本對優(yōu)質(zhì)資源的掠奪史，這有歷史的原因，也是國情的現(xiàn)實(shí)問題所致，希望、商業(yè)從這一血淚史中吸取教訓(xùn)，讓悲劇不再在的重演！

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